Osaamisen lähteellä

20170702_21

Muistatko, milloin olet ollut viimeksi työssä flow-tilassa? Minä muistan ja kaipaan sitä fiilistä jo kovasti takaisin. Muutosvaiheessa flow-kokemukselle ei jää tilaa, ellei sitten muutos itsessään ole mieluisa asia ja muutoksen kohde aktiivisena osapuolena muutosta rakentamassa.

Flow ja työn imu

Flow-tilassa ajantaju katoaa, eikä stressi tai väsymys juuri paina kroppaa. Työssä on imua ja se tuntuu palkitsevalta. Silloin voi tehdä hommia ilman taukoja ja jopa yötä myöden. Pidemmän päälle näin vahva intensiteetti ei toki ole hyväksi ja tästäkin minulla on kokemusta. Pahimmillaan sen seurauksena voi olla jopa uupumus ja loppuun palaminen, mikäli intohimoisen työsession vastapainoksi ei hyvissä ajoin ja säännöllisesti lepää. Luovilla aloilla tähän liittyy iso riski.

Mihály Csíkszentmihályi on tutkinut flowta ja todennut tutkimuksissaan, että ihminen on onnellisimmillaan flow-kokemuksen tilassa ja että siihen liittyy aina oppimisen iloa. Jotta flow-tila mahdollistuu, siihen tarvitaan Csíkszentmihályin mukaan seuraavat elementit:

  1. Tehtävällä on selkeä päämäärä ja sitä pystyy itse kontrolloimaan
  2. Tehtävän etenemisestä ja siinä onnistumisesta saa välitöntä palautetta
  3. Tehtävää suorittaessa kyvyt ja tehtävän vaatimus ovat tasapainossa
  4. Tehtävään täytyy voida keskittyä ilman häiriötekijöitä
  5. Tehtävän täytyy olla merkityksellinen eli se on jo itsessään palkitsevaa

Parhaimmillaan flow työssä on todella hedelmällistä. Silloin ihminen saa paljon aikaiseksi ja kokee tekevänsä jotain merkityksellistä, kuten aina silloin, kun on tekemisissä intohimonsa kanssa. Intohimo ilmenee kiinnostuksen ja osaamisen leikkauspisteessä.

20170702_14

En oikeastaan tiedä palkitsevampaa asiaa kuin se, että saan käyttää osaamistani hyväksi työssäni. Ehkä vielä himpun verran palkitsevampaa on työn imu, eli hetki jossa mukana on sopivasti haastetta osaamisen lisäksi. Jotta voin kokea työssä vielä flow-tilan, yritän hakeutua sitä tukeviin olosuhteisiin.

Mutta onko aina pakko olla työstä innostunut?

On melko naiivi väite, että kenenkään ei pitäisi tehdä työkseen muuta kuin sitä, missä osaaminen ja kiinnostus kohtaavat. Kyllä ihmiset joutuvat tekemään työkseen myös rutiininomaisia tehtäviä ja työtehtävän täydellinen osaaminen ei välttämättä yksikseen tuo tyydytystä. Tilanne on minusta ihan ok, mikäli se ei nakerra hyvinvointia. Ja jos nakertaa, niin asialle tehtävissä on toki muutakin kuin lopputilin ottaminen.

Osaamisen sanoittaminen ja kehittäminen

Kevään muutostilanteissa mietin paljon, mitä haluaisin työkseni tehdä, miten voisin innostua työstä uudelleen ja ennen kaikkea osaanko lainkaan sanoittaa osaamistani.

Tunnistanko itse kaikkea sitä tietotaitoa, jota minulle on kertynyt ja miten sitä voisin hyödyntää saati todentaa? En ole niitä ihmisiä, jotka kykenevät väittämään olevansa aihealueen x asiantuntija, mikäli ymmärrys ja kokemus asiasta on vielä pintapuolista. Tästä syystä tehtävien uusjaossa ohitseni monesti ajaa se, jolla on vankempi pokka.

Oman osaamisen sanoittamisessa en vielä päässyt kovin pitkälle. Työstän asiaa ja sain vastikään loistavan vinkin tähän liittyen, siihen palaan myöhemmin! Mutta osaamisen kehittämistä lähdin pohtimaan tosissani ja nyt tiedän, mitkä on ne ensimmäiset stepit sillä saralla. Kynät on jo teroitettu ja penaali valmiina!

Generalisti on tulevaisuuden specialisti

Tänä päivänä ei enää kannusteta hankkimaan syväosaamista, todellista asiantuntijuutta. Erikoistuminen yhteen asiaan ei välttämättä tulevaisuudessa riitä työllistymiseen, mikäli muuta osaamista ei löydy. Muuttuvassa työelämässä osaamista enemmän arvostetaan asennetta ja kykyä oppia asioita. Tärkeää on myös kyky poisoppimiseen. Tulevaisuuden työtehtävissä ei välttämättä tämän päivän osaamisella ole mitään virkaa ja fakkiutuminen aikaisempaan tietotaitoon voi siis olla jopa haitallista.

Toisaalta vielä tällä hetkellä kuitenkin näyttäisi myös siltä, että tutkintoa ja erityisesti korkeakoulututkintoa vaaditaan ja arvostetaan enemmän kuin todellista osaamista tai halua oppia uutta.

Oletko sinä vielä miettinyt, miten voisit pärjätä tulevaisuuden työelämässä ja kokea siinä jopa flow-tilaa?

 

Teksti on julkaistu myös toisessa blogissani.

Kohtaamisia kiireputkessa

102

Ihmissuhteet vaativat läsnäoloa ollakseen olemassa. Sitä, että on aidosti kiinnostunut toisesta ja voi ja haluaa jakaa siivuja maailmasta toisen kanssa. Sitä, että ehtii pysähtyä ja kohdata toisen ihmisen.

Ajanpuute, ruuhkavuodet ja onnettomat aikataulupäällekkäisyydet ovat vain selityksiä, ne eivät ole todellisia syitä sille, että ystävyys ei arjessa mahdollistu. Pätee myös työystävyyteen. Minulla on aikaa ihmiselle, jolle haluan aikaa olevan!

Valitettavasti työarki on usein niin aikataulutettua, että kohtaamiselle ei jää tilaa. Työnantajien olisikin syytä miettiä, voisiko tälle tehdä jotain.Olisiko mahdollista rohkaista ihmisiä kesken työpäivän verkostoitumaan tai voisiko järjestää verkostoitumistilaisuuksia? Yhteisöllisyydellä on vaikutusta myös yrityksen taloudelliselle menestykselle.

Oma työnantajani järjesti vastikään meille asiakasrajapinnassa työskenteleville innostus- ja inspiroitumispäivän, minkä aikana tapahtuneet kohtaamiset kantavat taas pitkälle. Palaan päivän antiin vielä myöhemmin toisessa tekstissä.

Joskus on aika hauskaa pysähtyä myös satunnaisten kohtaamisten äärelle. Taannoin sattui hauska tapaus. Kiitäessäni halki kauppakeskuksen matkalla töistä kodin kautta joogaan, minut pysäytti charmikkaasti harmaantunut vanhempi mieshenkilö harmaassa kauniisti leikatussa villakangastakissaan. Hän oli ehkä ”hieman” liikaa juttutuulella, ei suinkaan humaltuneessa tilassa, vaan todennäköisesti ihan vain juttuseuraa vailla (syystä tai toisesta). Olin itse taas menossa paikasta a paikkaan b ja vähemmän juttuseuraa vailla.

Hän halusi kuitenkin kysyä minulta miten tulla niin tasapainoisen oloiseksi, kuin miltä vaikutan. Hämäännyin kysymyksestä ja huikkasin jotain kiireisen työpäivän jälkeisestä joogaan menostani ja tasapainon löytymisestä niiden välistä. Sen jälkeen hän kyseli hieman joogasta, auttaisiko se kenties hänen kaltaisia adhd-tapauksiakin. Lopuksi hän vielä halusi tietää kuka on se onnellinen työnantaja, jolla on palveluksessaan kaltaiseni ”tasapainoinen ja iloinen ihminen” ja toivoi, että työnantaja osaisi arvostaa sitä, että heillä on minut.

Keskustelu oli kaikkineen hieman absurdi, mutta minulle jäi kohtaamisesta iloinen mieli! Muutamassa työpaikan kohtaamisessa oli ollut vastikään vähemmän kepeä tunnelma, kiire painoi hartioita ja kireys vaivasi mieliä. Vapaa-ajan suhteillekaan ei tuntunut löytyvän koskaan aikaa. Kalenterisulkeiset ystävien kanssa ovat turhauttavinta mitä tiedän. Olin ”hieman” kuormittunut.

En myöskään ollut ollut pitkään aikaan tyytyväinen siihen, että se tasapainoinen ja valoisa mieli hautautuu kiireen ja kuonan alle. Tuo satunnainen kohtaaminen muistutti minua Valon ja läsnäolon merkityksestä. Ja siitä, millainen ihminen minä oikeasti olen. Se minä hukkuu helposti kiireen alle, mutta niin ei saisi olla.

Juuri kohtaamisissa me synnymme aina uudelleen siksi, keitä me todellisuudessa olemme. Oli kiire tai ei, mina haluan, että jatkossa elämässä on tilaa kohtaamisille ja läsnäololle.

Miten vähällä vaivalla voisimmekaan ilahduttaa myös satunnaisia kanssakulkijoitamme, jos vain haluaisimme ja rohkenisimme! Päätin haastaa itseni ja tilaisuuden tullen sanoa aina jotain rohkaisevaa ja ihailevaa jollekulle ihan tuntemattomalle. Otatko sinäkin haasteen vastaan?

Energia varas(to)

kakka

Energia ei ole aina aktiivista toimintaa, se on myös tunnetila, joka välittyy ihmiseltä toiselle. Jostain syystä suomalaisessa kulttuurissa negatiivinen energia on ”normi” ja helpommin tarttuvaa kuin positiivinen energia. Se näkyy myös työelämässä.

”Meillä sallitaan hirveän helposti se, että joku syö ryhmän energiaa kerrasta toiseen”

Kuten edellisessä kirjoituksessa tuli todettua, ihmisen vahvin energia on oikein suunnattuna hänen voimavaransa, väärin suunnattuna se on tuhovoima.

Pysähdy oikeasti miettimään, minkälaista energiaa ympärillesi kylvät. Koska sillä, miten käytät energiaasi on valtava merkitys hyvinvoinnille – niin omalle kuin muidenkin.

En tarkoita, että työpaikoilla pitäisi alkaa ylläpitämään keinotekoista nami-nami-positiivisuutta. Itseasiassa se on myös negatiivisen energian kylvämistä. Ei tunteita pidä työpaikoilta eristää. Jos elämässä on surua tai työkaveri kohtelee epäreilusti, sen saa tuoda esille. Suuttumuksen ilmaiseminen ei ole negatiivista energiaa. Sen tietoinen ruokkiminen sen sijaan on.

 

Mistä tunnistaa negatiivisen energian?

Kun kohtaamiset ja keskustelut jättävät raskaan, epämääräisen olotilan, on kyse negatiivisesta energiasta. Niitä kohtaamisia haluaa välttää, mutta ikävän tunneilmaston vastustaminen syö hyvää energiaa yhtä lailla. Koet ehkä myös houkutusta liittoutua negatiiviseen energiaan, koska muuten olet vastapuolella. Sinusta tuntuu väärältä olla oma itsesi tai tuoda julki ajatuksiasi, ilman, että edes osaat eritellä syytä. Se on myös jatkuvaa valitusta ilman, että tarjotaan rakentavia ratkaisuja tilanteen korjaamiseksi.

”Se on kuin sähkövaraus, se siirtyy ihmisestä toiseen ja sähköistää tunnelman, jättää huonon hapen.”

Väsyneenä, kiireessä ja stressaantuneena helposti kompastuu negatiivisuuteen. Hyväksy se. Näin me vain toimimme. Hyvä, että meillä on varaventtiilimme. Negatiiviseen energiaan ei pidä jäädä kiinni. Eikä sitä saa jatkuvasti valuttaa muiden niskaan, ei edes töissä. Oikea paikka sen käsittelyyn on silloin vaikkapa työpsykologin vastaanotto. Onko kyse siis mielenterveysasiasta? ON, jos päivästä toiseen pitää piehtaroida negatiivisissa fiiliksissä.

 

Miten suojautua energiarosvoilta?

Kannattaa parhaan mukaan vältellä kanssakäymistä tällaisten ihmisten tai yhteisöjen kanssa. Aina se ei kuitenkaan ole mahdollista.

Suojautuminen ei vaadi itsensä kovettamista. Eristäytyminen voi houkuttaa, mutta ei kannata, koska se vain ruokkii ilmiötä. Visualisoinnista ja meditaatiosta voi olla apua suojauksen rakentamisessa. Voi opetella ajattelemaan, ettei negatiivinen energia vaikuta minuun. Jatkuva ”suojautuminen” kuitenkin nielee energiaa ja voi lopulta johtaa uupumiseen.

Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen auttaa sietämään ajoittaista huonoa energiaa. Kun on nukkunut riittävästi, syönyt elimistölleen sopivaa ravintoa ja kohdannut riittävästi positiivisia ihmisiä ja nostattavia energioita, negatiivinen ihminen ei pysty tunkeutumaan niin helposti suojien läpi.

Itsetuntemuksen kehittämisen lisäksi vuorovaikutustaidot ovat tärkeitä: miten tuoda ilmi tunneilmaston vaikutus, miten kohdata itsensä kanssa asynkroninen tunnetila,  miten ilmaista omaa tunnetilaa avoimesti ja aidosti jättämättä kuitenkaan jälkeensä negatiivista latausta.

Tärkeintä on ehkä oivaltaa, että kukaan ei voi tartuttaa omaa fiilistään sinuun. Sinä joko imeydyt toisen energiaan tai et imeydy! Kun et imeydy muiden negatiivisiin energioihin, koet tilanteet eri tavalla.

Loputtomiin negatiivista energiaa ei pidä sietää, vaan sen vaikutus pitää tuoda esille.

 

Miten kohdata jatkuvasti negatiivista energiaa kylvävä ihminen?

Sillä, miten kohtaat toiset ihmiset, on suuri vaikutus ryhmän sisäiseen energiaan. Negatiivisella energialla negatiiviseen energiaan vastaaminen vain ruokkii sitä. Parasta on yrittää suhtautua mahdollisimman neutraalisti.

Erilaisuutta kannattaa kunnioittaa ja yrittää ymmärtää myös erilaista energiaa, persoonallisuustyyppejä ja toimintatapoja. Samoin kannattaa mahdollisimman neutraalisti tuoda julki oman persoonansa rakennetta ja sitä, miksi itse toimii tietyllä tavalla.

Työyhteisössä on esimiehen tehtävä johtaa myös energian kulkua. Tässä kohtaa on pakko jakaa nämä Sakke Pietilän vinkit hankalan ihmisen kohtaamiseen työelämässä:

  1. Älä usko kuulopuheita, kohtaa ennakkoluulottomasti. Kuuntele ihmistä avoimesti ja luo oma mielipiteesi. Kaikille ihmisille pitää antaa mahdollisuuksia.
  2. Kerro työyhteisön tavoitteet, pelisäännöt ja normit. Myös se, mitä hankalalta ihmiseltä odotetaan, mikä on hänen tehtävänsä ja roolinsa. Hyväksytä nämä asiat. Tämän jälkeen voit antaa palautetta, jos toiminta ei ole roolin mukaista. Kun yhteiset pelisäännöt, tavoitteet ja odotukset ovat selkeitä, niihin on helppo vedota.
  3. Huonoa käytöstä ei tarvitse sietää! Kukaan ei ole sen suurempi kuin joukkue, kaikki ovat osa sitä ja sitä varten. Hyvä työyhteisö ei kuitenkaan tapa yksilöllisyyttä ja luovuutta. Yksilö tekee jutut, mutta ilman muita jutut eivät toimi. Negatiivinen kehonkieli, vähättelevät ilmaisut, äänen sävy, juoruilu ja selkään puukotus tuhoavat joukkueen rakennetta. Sellaista ei pidä sallia.
  4. Luota ryhmän sisäiseen säätelyyn. Jos joukkueessa on selkeät pelisäännöt, sosiaalinen paine on eteenpäin vievä voima. Ihmisille pitää antaa mahdollisuuksia, mutta jos joku ei toimi yhteisesti sovittujen pelisääntöjen mukaan, siitä seuraa luonnollisesti sovitut sanktiot. Työkavereilla on oikeus vaatia tiukkojakin suorituksia tavoitteiden eteen. Vaatiminen on myös arvostamista! Jos joku ihminen imee vain energiaa, joutuu hän ulkokehälle, ja mahdollisesti kokonaan pois joukkueesta.
  5. Aina joukkueellakaan ei voi olla huippufiilis, mutta työt on tehtävä. Kavereita pitää tukea ja yrittää luoda toisia arvostava ilmapiiri selkään puukottamisen sijaan.

Sinä olet tähti – kunnianhimosta

frankfurt 035-2Olen pohtinut viimeaikoina tavattoman paljon ilmiötä nimeltä kunnianhimo.

Olen väittänyt, että minulla ei ole kunnianhimoa. Hämmästyn, kun ystävät ja tuttavat ovat asiasta toista mieltä. Kunnianhimo kalskahtaa korviini enemmän negatiiviselta kuin positiiviselta piirteeltä. En suunnittele urapolkua, eikä statuksella ole minulle juuri merkitystä. Minulla ei ole tarvetta saavuttaa ulkoapäin annettuja tavoitteita tai voittaa muita kilpailussa. En kaipaa menestystä, jonka saavuttamisen tavoitteleminen kaventaa elämää. Tittelit… mihin niitä tarvitaan?

Mitä se kunnianhimo lopulta onkaan? Vaikka väitän, etten ole kunnianhimoinen, parhaimmillani teen työtä hyvin intohimoisesti, motivoituneena ja innostuneena. Minulle on riittänyt tekemisen ilo ja oman työn vaikutusten näkeminen. Flow on äärettömän palkitseva tila! Olen päättäväinen, sisukas ja ajan asiaani päämäärätietoisesti eteenpäin. Nämä ovat kai kunnianhimoon liitettyjä piirteitä.

Pyrin viemään asiat loppuun asti, kehittämään itseäni ja olemaan samalla hyödyksi muillekin kuin itselleni. Parhaimmat kiksit saan sitä, kun saan lykättyä jotakuta toista vähän eteenpäin tai ujutettua ratkaisun avaimet toisten käteen! Saan voimaa siitä, kun voin innostaa muita onnistumaan. Minun ei tarvitse olla tähti, haluan auttaa muita loistamaan yhteisellä taivaallamme.

Olosuhteet – syy vai seuraus? Voi olla että kunnianhimo johtaisi toimintaani, mikäli lukioaikaiset haaveeni olisivat muuttuneet tavoitteiksi ja olisin päässyt ”rakentamaan uraa”. Olenhan pohjimmiltani perfektionisti ja suorittaja. Näin ei kuitenkaan käynyt ja olen ollut töissäkin välillä olosuhteiden pakosta jopa alisuoriutuja.

Lapsena ja nuorena minua toisaalta lannistettiin, mutta toisaalta taiteelliset lahjani huomattiin laajalti. Nuoruuden paikkakunnalla vaikuttaneet opot olivat aika pihalla asioista, eivätkä he osanneet ohjata minua hatarien ammatillisten unelmieni suuntaan. Taide, se ei ole työtä!

Jätin pitkän matematiikan lukiossa kesken ja arkkitehtiopinnot oli opettajan ja opon mielestä sitten ”sillä taputeltu”. Opo nauroi, kun kerroin että haluaisin sekä kirjoittaa kirjoja että suunnitella kirjojen ja levyjen kansia. Halusin myös suunnitella mainosmateriaalia ja ennen kaikkea tuotteiden pakkauksia, mutta kukaan ei kuulemma elättänyt itseään moisella. Harrastus ei ole työ. Ehkä 80-90 -lukujen vaihteessa näin olikin.

Ammatinvalintapsykologit ovat olleet kanssani ihmeissään, sillä testien mukaan minulle sopivimmat ammatit ovat — Ta Daa — arkkitehti, koneinsinööri ja toimittaja, mutta haastattelun ja kouluarvosanojeni mukaan he luokittelivat minut toisin. Olen käynyt testeissä 18, 25 ja 30 vuotiaana ja aina sama ilmiö.

Kauppaopiston jälkeen jäin yhä miettimään suuntaani ja pian sen jälkeen ensimmäisen lapsen saatuani alkoi elämässä ikävien tapahtumien sarja, joka riepotteli seuraavat 20 vuotta opettaen lähinnä selviytymistaitoja. Ei siinä ollut jatko-opinnoille juuri saumaa ja työelämässä  tyydyin ”väliaikaisratkaisuihin”. Väliaikaisuus hieman venähti olosuhteiden pakosta, mutta sain siinä samalla aivan mahtavia kokemuksia työelämästä! Ja elämänkokemuksen myötä oivalsin, että elämä tapahtuu nyt riippumatta maineesta ja kunniasta ja se on valtavan arvokasta itsessään.

Kun ei tartu tilaisuuteen on luuseri? Olen jättänyt tarttumatta tarjottimella eteeni kannettuihin mahdollisuuksiin. Olen useita kertoja kirkkaasti nähnyt, milloin tilaisuus koittaa ja tähdet ovat puolellani, mutta en ole halunnut lähteä rynnimään muiden edelle. Kilpailuvietti puuttuu. Rohkeuden puutteeseen se ei ole aina jäänyt, en vain ole kokenut uraputkielämää riittävän kiinnostavaksi ja motivoivaksi.

En tarttunut minulle tarjottuun mahdollisuuteen jatkaa hyvin pyörivän ja valmiin keramiikkabisneksen toimintaa. En lähtenyt tekemään sisustussuunnitelmia tai korttisarjaa, vaikka tilaisuus olisi ollut tarjolla. En hyödyntänyt erään taiteilijan minulle tarjoamaa ilmaista taideopetusta. En lyöttäytynyt innovatiivisen yrittäjän muusaksi, vaikka kutsu kävi ja näin jo silloin, että se idea kantaa pitkälle. En lähtenyt rakentamaan orastavia ideoitani lifestyle-blogin suhteen, vaikka olisin voinut olla ensimmäisten joukossa ja vaistosin, että siitä voisi tulla kova juttu. Siitä tuli, mutta joidenkin muiden toteuttamana.

En oikeastaan kadu yhtäkään käyttämättä jättämääni tilaisuutta, mutta joskus mietin, mistä se on ollut eniten kiinni. Kunnianhimon puutteesta?

Mistä kunnianhimo rakentuu? Väittäisin äkkiseltään karkeasti, että:

  • päämäärästä, joka on riittävän kaukana
  • tahdosta saavuttaa se päämäärä
  • kyvystä valjastaa omat voimavarat päämääränsä saavuttamiseksi
  • määrätietoisesta omien voimavarojen ylittämisestä päämääränsä eteen
  • voitontahdosta
  • tarpeesta tehdä saavutus näkyväksi

Kannattaa hankkiutua kunnianhimoisten ihmisten vaikutuspiiriin! Minulla on ollut kunnia työskennellä useiden erittäin kunnianhimoisten ihmisten kanssa. Esimerkit auttavat näkemään kirkkaammin ja auttavat suuntaamaan omaa kulkua, sekä toivottavasti valjastamaan oman kunnianhimoni polttoaineeksi.

Olen ilolla ja jopa ylpeydellä vierestä seurannut uran rakentumista ja päämäärätietoista toimintaa sen edistämiseksi. Olen nähnyt myös kylmäverisiä kyynärpäätaktiikalla eteneviä norsuja lasikaupassa. Minusta on suorastaan mahtavaa nähdä, miten ihmiset pyrkivät eteenpäin ja lahjakkuudelle löytyy oma uomansa jossa eteenpäin menevä virta saa valtavan voiman suotuisissa olosuhteissa. Toisaalta on ollut surullista nähdä, miten toiset täysin sokaistuvat siitä, kun näkevät edessään avoimen väylän, joka kutsuu rynnimään eteenpäin vain omia päämääriä tavoitellen huomioimatta muiden tarpeita ja yhteistä päämäärää. Röyhkeys tekee kunnianhimosta tylyn.

Koskaan ei ole myöhäistä? Nyt mietin, joko olisi sopiva sauma lähteä opiskelemaan. Opiskelu aikuisiällä, töiden ja perhe-elämän ohella, vaatii kunnianhimoista asennetta. Edelleenkään ei ole mielessä täysin kirkasta tavoitetta, joten tässähän saattaa pian hurahtaa seuraavat 20 vuotta jatkona väliaikaisratkaisussa.

Miten ihmiset tietää, mitä he haluaisivat työkseen tehdä ja mitä opiskella? Ja ennen kaikkea mistä löytyy se kunnianhimo tavoitteen saavuttamiseksi?

Innostuksen empirismiä

frankfurt 184-1

Ryhdyin tutkimaan omaa innostustani palattuani töihin pitkältä sairaan lapsen hoitovapaalta.

Kynnys palata töihin oli aika korkealla, koska työn painopisteet olivat muuttuneet jo lähtiessäni ja olin kuullut organisaatiomuutoksen mukanaan tuomista muutoksista. Olin töissä puhelinasiakaspalvelussa, joka ei välttämättä ole niitä arvostetuimpia työtehtäviä. Lisäksi asiakaspalvelua ohjasivat tuohon aikaan sellaiset seikat ja tavoitteet, jotka olivat ristiriidassa sisäisten arvojeni kanssa.

Rakastan asiakaspalvelutyötä ja tykkään myös myynnistä. Hankalien asiakastilanteiden kääntäminen voitoksi on aina motivoinut minua. Niitähän työ puhelinaspassa pääosin tarjoaakin. Työhön puutunut ja sen raameihin tyytymätön minä oli intohimoisesti asioihin suhtautuvalle minulle vieras. Päätin lähestyä työtäni uudesta kulmasta ja katsoa löydänkö työssäni innostuksen. Tajusin, ettei esimies voi sitä minulle tarjota ja työn raamit eivät ole käsissäni.

Päätin tehdä itse työstäni maailman parhaan työn. Suljin silmäni yleiseltä asenteelta puhelinasiakaspalvelua kohtaan ja päätin keskittyä siihen faktaan, että se on yksi tärkeä kontaktipiste meidän yrityksessä. Olemmehan sentään tekemisissä meidän asiakkaidemme kanssa. Ilman asiakkaita meidän työllä ei ole merkitystä.

Asiakaskohtaamisessa päätin paneutua aina juuri sen asiakkaan asian hoitamiseen ja pyrin saamaan puhelun päättymään niin, että asiakas koki olevansa edes hieman sitoutuneempi meihin. Hyvä palaute asiakkailta ruokki innostusta lisää ja löysinkin pian työn imun. Moni kollega kyseli, että miten ihmeessä tein sen. En osannut tuolloin vielä selittää asiaa, mutta aloin tutkimaan sisäistä motivaatiota ja innostusta ja törmäsin mm. Frank Martelan kirjoituksiin.

Koska en ollut kuitenkaan huippumyyjä, koin kaikesta huolimatta jatkuvaa riittämättömyyden tunnetta. Hyvät myyjät saivat kiitosta ja heidän työtään palkittiin näkyvästi. Heistä tuli mittareita ja vertailukohtia. En enää kuitenkaan halunnut hukata innostuksen tunnettani, vaan annoin sen johdattaa minua eteenpäin. Päätin hakeutua tehtäviin, joissa suoralla myynnillä on pienempi merkitys. Sisäinen asiakaspalvelu silloisessa myynnin tuessa toi mukanaan uudenlaista innostusta ja haastetta. Ja pian jo sainkin tehtäväkseni aloittaa B2B SoMe-aspan rakentamisen ja hoitamisen.

Nyt oltiin jo täsmälleen sisäisen kutsumuksen äärellä! Olen ollut aktiivinen sosiaalisessa mediassa niin pitkään, kun se on ollut olemassa. Lisäksi olen tutkinut ja tarkkaillut sen ilmiöitä. Asiakaskokemus on myös ollut aina sydäntäni lähellä, samoin markkinointiviestintä. Viestintä ja asiakaskommunikointi kirjallisessa muodossa ovat olleet minulle mieluisia asioita ja aika-ajoin mieluisa osa työtehtäviänikin. Nämä kaikki yhdistyivät nyt uudessa työssäni. Toisinaan jopa ajantaju katosi, eikä ylityötuntien kertyminen juuri rasittanut. Lähdin töistä ja tulin töihin onnellisena.

Työssäni kohtasivat siis kiinnostus ja osaaminen. Sain myös sekä toteuttaa itseäni, että ylittää itseni. Koin tekeväni merkityksellistä työtä, koska sain aidosti auttaa asiakkaita ja samalla tehdä yrityksemme arvoja näkyväksi. Työlläni ei ollut myöskään liian tiukkaan asetettuja rajoja, vaan sain rakentaa ne itse löyhästi määriteltyjen tavoitteiden ja ohjeistusten sisään.

Löysin elementit, jotka tekevät minun työstäni mielekästä ja minut työssäni onnelliseksi.

Kun tutustuin Martelan ja muiden Filosofian akatemialaisten, sekä Ryanin ja Decin kirjoituksiin totesin, että olin omakohtaisesti juuri todistanut itseohjautuvuusteorian ja innostuksen syntymisen taustatekijät todeksi.

***

Perehdyimme töissä pienellä porukalla työyhteisöinnostamiseen, sisäiseen motivaatioon ja innostukseen. Tämä teksti syntyi osana tuota projektiamme, mutta päätin julkaista tämän täällä, koska se istuu tänne kuin nenä päähän.

Noin kymmenen vinkkiä innostuksen johtamiseen

innostusjoukossa

Olen ollut mukana useammassa yhteisöllisen innostamisen prosessissa ja on ollut mielenkiintoista nähdä, miten prosessi käynnistyy ja pysyy yllä — tai ei lähde ollenkaan roihuun.

Omien havaintojeni mukaan prosessin käynnistymiselle/onnistumiselle tärkeintä on vapaaehtoisuus ja sitoutuminen, siinä missä myös ymmärrys prosessin päämääristä ja hyödyistä niin itselle kuin yhteisöllekin. Onnistuneessa innostamisen prosessissa yhdistyy siis henkilökohtaisen tarpeen täyttyminen ja ison kuvan ymmärrys.

Innostaminen on aina ennen kaikkea yhteisöllinen oppimisprosessi, jota ohjataan ja johdetaan ammatillisesti. Työyhteisössä se on siten jokaisen yksilön vastuulla, mutta erityisesti johtajan tulee ymmärtää innostuksen johtamisen merkitys ja sisällyttää se prosesseihin.

Miksi työyhteisön tulisi kiinnostua innostuksesta? Koska tulevaisuuden työelämässä innostus ja tuottavuus kohtaavat. Ilman innostuneita työntekijöitä ei synny innovaatioita eikä pysytä mukana kilpailussa. Innostus on myös työntekijän etu: se lisää hyvinvointia ja terveyttä! Kyse ei ole pelkästään työhyvinvoinnista, vaan kokonaisvaltaisesta hyvän elämän kokemuksesta. Tässä Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu aiheesta.

Miten innostusta voidaan johtaa? Se tapahtuu kiinnittämällä huomiota ihmisen neljän psykologisen perustarpeen täyttymiseen, jotka ovat sisäisen motivaation syntymisen taustalla:

  • vapaaehtoisuus
  • kyvykkyys
  • yhteisöllisyys
  • hyväntekeminen

Vapaaehtoisuus: työntekijä tuntee tekevänsä työtä omaehtoisesti. Työntekijä kokee voivansa sitoutua yrityksen arvoihin. Työntekijällä täytyy olla myös tunne siitä, että hän saa valita itse keinot, joilla pyrkii kohti tavoitetta. Käskyttämisjohtaminen ja tiukkaan määritellyt rajat eivät synnytä innostusta.

Kyvykkyys: työntekijä tuntee hallitsevansa työtehtävänsä ja siinä on riittävästi haastetta, joita kohden pyrkiä. Työntekijän tulee saada palautetta ja kannustusta lähiesimieheltään. Liian suuret ja epämääräiset tavoitteet estävät kyvykkyyden tunnetta. Työntekemisen esteet tulee raivata: työvälineet tulee olla kunnossa ja hallittavissa, jotta työntekijä voi keskittyä itse työntekemiseen eikä esimerkiksi takkuileviin ICT-järjestelmiin.

Yhteisöllisyys: työntekijä kokee kuuluvansa työyhteisöön täysvaltaisena jäsenenä ja on hyväksytty omana itsenään. Työpaikkakiusaamiseen ja epäreiluihin suosikki- ja palkitsemisjärjestelmiin tulee puuttua. Esimies toimii tässä esimerkkinä ja hänen vuorovaikutustaitonsa ovat avainroolissa. Työntekijöitä kannattaa osallistaa myös päätöksen tekoon, tämä rakentaa ”me-tunnetta”. Tärkeässä roolissa on myös yrityksen tarjoama vapaa-ajan toiminta! Näistä ei kannata säästää.

Hyväntekeminen: työntekijän kokee, että hänen työllään on merkitystä ja sen seurauksena hyvinvointi lisääntyy. Motivaatio syntyy siis siitä, että työn seurauksena on esimerkiksi ratkaisun löytäminen asiakkaalle, ei johdon määrittelemän myynti- tai tehokkuustavoitteen saavuttaminen.

Johtaakseen innostusta, johtajan täytyy siis kiinnittää huomiota yksilön johtamiseen, luottaa työntekijöihin, antaa sopivasti haasteita ihmisten kyvykkyydet huomioiden, kiinnittää huomiota viestintään (viestiä!), toimia esimerkkinä, huolehtia siitä että järjestelmät ja työkalut ovat kunnossa, tehdä yrityksen arvot selväksi ja tuoda ne käytännön tasolle, rakentaa yhteisöllisyyttä, osallistaa työntekijöitä päätöksen tekoon, kiinnittää huomiota työpaikan henkeen ja karsia kiusaamiseen ja epätasa-arvoisuuteen liittyvät tekijät pois, rakentaa kannustava ja reilu palkitsemisjärjestelmä ja luoda uskoa työn merkityksellisyyteen.

Sopeudu tai tuhoudu

134

Resilienssi on nyt kaikkien huulilla. Kyse ei ole uudesta höpöhöpöstä, vaan avainominaisuudesta, joka liittyy organisaation kilpailukykyyn ja jopa eloonjäämiseen digitalisoituvassa yhteiskunnassa.

Digitalisaatio tuo mukanaan kiihtyvän muutostahdin ja romuttaa olemassa olevat rakenteet. Se vaatii ihmisiltä ja organisaatioilta uudenlaista valmiutta sietää jatkuvaa muutosta.

Vaatimus jatkuvaan muutokseen sopeutumisesta aiheuttaa ihmisissä stressiä, kuluttaa voimavaroja, kapeuttaa näköalaa, saattaa passivoida ja jopa lamata, mikäli resilisenssiä ei löydy. Resilientti yksilö ja organisaatio sen sijaan pääsee myllerryksen jälkeen jaloilleen nopeammin ja pystyy toimimaan keskellä muutoksia.

Resilienssi vaikuttaa myös esimerkiksi äkillisistä menetyksistä selviämiseen. Se on kovaa psyykkistä työtä. Selviytymistä edistää myös fyysinen työ, liikunta sekä asian käsitteleminen puhumalla. Se on siis tietoista työskentelyä selviytymisen eteen. Kyky sietää vaikeuksia on osin geneettistä, osin kasvatuksen ja varhaisen kiintymyssuhteen seurausta, mutta sitä voi myös oppia.

”Kyky ponnistaa takaisin vastoinkäymisistä ja sopeutua vaikeisiin kokemuksiin ei ole lukkoon lyöty ominaisuus, vaan se kehittyy vastoinkäymisten kautta”

-Emilia Lahti, Sisu-tutkija-

Puhe kärsimyksen jalostavasta voimasta on lause, jota kukaan kriisin keskellä kamppaileva tuskin haluaa kuulla, mutta tutkimusten mukaan joidenkin ihmisten kohdalla kriisi käynnistää myönteisen muutoksen.

Kyse on silloin traumaperäisestä kasvusta, jossa ihminen rohkaistuu, vahvistuu ja näkee uusia mahdollisuuksia siellä, missä ei aikaisemmin niitä osannut nähdä. Tälläinen ihminen omaa taidon yhdistellä yksittäisiä positiivisia asioita, muistikuvia ja hetkiä sekä näkee itsensä uhrin sijaan toimijana.

Resilienssi lisää joustavuutta ja ammentaa energiaa piilotetuista voimavaroista niin, että raskaatkaan muutosvaiheet eivät täysin lamauta. Se ei tarkoita sitä, että suljetaan silmät ikäviltä asioilta.

”Tietoinen ja ennakoiva kyky sopeutua ja toimia joustavasti häiriötilanteissa, sekä toipua ja kehittyä niiden jälkeen”

Se, mikä pätee yksilöön, vaikuttaa myös yhteisöissä.

Organisaatiossa muutokset aiheuttavat lähes poikkeuksetta häiriötilan, joka vaikuttaa suoraan tuottavuuteen ja sitä kautta tulokseen. Koska muutoksilta ei voi välttyä, pitää ennakoida niiden seuraukset ja varautua paitsi aineellisiin, myös henkisiin resursseihin.

Huoltovarmuuskeskuksesta eläkkeelle jääneen johtajan Hannu Pelttarin mukaan resilienssiä pitäisi olla yhteiskunnassa kaikilla tasoilla. Kuinkahan monen yrityksen strategiassa on huomioitu resilisenssin kehittäminen?

Asian tärkeys kiteytyy seuraavasta resilienssin määrityksestä:

”RESILIENSSI on kyky, jonka avulla yksilö, tiimi tai organisaatio pystyy käsittelemään, hyväksymään ja omaksumaan isojakin muutoksia ja palautumaan tuottavuudessa normaalitasolle nopeammin.”

Miten sitten kehittää organisaation resilienssiä, niiltä osin kuin se perustuu yksilöiden stressinsietoon, joustavuuteen ja muutoskykyyn?

Yrityksen toimintakyky lähtee rakentumaan johtajien ominaisuuksista ja siitä, minkälaisia työntekijöitä yritykseen valitaan. Mutta pitkälti kyse on myös organisaation sisällä vallitsevasta yhteisöllisyydestä ja henkilöiden aidosta osallistamisesta prosesseihin — tai niiden puutteesta. Yrityksissä kannattaisi panostaa yhteisöllisyyden rakentamiseen, sillä sitä kautta rakentuu myös yhteisöllinen resilienssi.

On suuri ero sillä, pamautetaanko yrityksissä muutokset ylhäältä käskettynä ja luoden päämäärättömältä vaikuttava sekasorto, jonka ajatellaan automaattisesti karsivan ketjun heikoimmat lenkit ja lopun järjestäytyvän itsestään — vai tuodaanko muutoksen tarve ja taustat henkilökunnalle selkeästi esille ja osallistetaan henkilöstöä rakentamaan muutosta niin, että vältytään sekasorrolta ja turhilta irtisanomisilta.

Tätä taustaa vasten näen, että yhteisöllinen innostaminen on yksi työväline resilienssin kehittämisessä. Sosiokulttuurisen innostamisen syntyhistoriakin sijoittuu toisen maailmansodan jälkeiseen aikaan Ranskassa, jossa yhteiskunta oli romuttunut ja sitä lähdettiin rakentamaan uudelleen.

Sosiokulttuurisen innostamisen tavoitteet liittyvät mielestäni saumattomasti resilienssin kehittämiseen. Näitä tavoitteita ovat mm:

  • elävöittää
  • rakentaa
  • välittää
  • herättää
  • osallistaa
  • sitouttaa
  • luoda dialogia
  • luoda itsenäistä toimintaa
  • rakentaa yksilötasolla tunne osallisuudesta ja kyvykkyydestä
  • luoda vastuuntuntoa

 

”Motivoidaan, herätetään, vahvistetaan ja koordinoidaan yksilöiden ja ryhmien kykyjä ja voimia sekä heidän osallistumistaan sosiaaliseen, kasvatukselliseen ja kulttuuriseen toimintaan.”

Miten teidän yrityksessä on valmistauduttu muutoksen sietokykyyn? Onko resilienssin kasvattaminen osana henkilöstön valmennusta ja osa strategiaanne?

Työyhteisöinnostaminen ja muutosvoima

 

photoedit_1448132973602Yhteisöllinen innostaminen osana menestyvää liiketoimintaa? Mistä tässä työyhteisöinnostamisessa oikein on kyse?

Innostaminen ensinnäkin on kasvatuksellinen toimintamuoto, jonka tarkoituksena on laittaa liikkeelle muutos. Sen päämääränä on organisoida ja aktivoida ihmisiä ja yhteisöjä luomaan dynaamisia verkostoja, jotka osallistuvat aktiivisesti paremman yhteiskunnan rakentamiseen.

Sen avulla ei pyritä muuttamaan ihmistä vaan pikemminkin aktivoimaan ihmisessä piileviä voimavaroja – jotka ovat kenties olosuhteiden lannistamia tai  ihmisen kypsymättömyyttä.

Joskus tavoitteena voi olla herättää passiiviset ihmiset havaitsemaan yhteisössä vallitsevat epäkohdat ja aktivoitumaan tekemään muutosta yhdessä yhteisönsä kanssa. Sen avulla voidaan joskus myös nostattaa epäluuloa ja huolta. Kyse ei ole kepeästä hurlumheista, jossa huudetaan yhdessä innostajan johdolla ”Jee!” (sitäkin toki voidaan tilanteesta riippuen tehdä). Erään määritelmän mukaan sosiokulttuurisen innostamisen tavoitteena on ”herättää elämää siellä, missä sitä ei ole”.

Sosiokulttuurisesta innostamisesta kirjoitetaan mm näin:

”Innostaminen on kasvatuksellinen toimintamuoto yhteiskunnan parantamiseksi. Samalla se on asenne, joka sisältää sekä ammatillisen kutsumuksen että sitoutumisen. Innostamisen tavoitteena on ihmisten oman osallistumisen avulla luoda kasvattava, solidaarisuuden arvot tiedostava yhteiskunta. Innostamista voidaan soveltaa kaikilla elämänaloilla ja sen keskeisiä käsitteitä ovat yhteisöllisyys, osallistuminen, herkistyminen, dialogi, luovuus ja toimintaan sitoutuminen.”

Leena Kurki: Sosiokulttuurinen innostaminen, Vastapaino 2000

Käsite ”Sosiokulttuurinen innostaminen”  syntyi Ranskassa toisen maailmansodan jälkeen, jolloin sen avulla pyrittiin jälleenrakentamaan demokraattinen yhteiskunta natsimiehityksen jälkeisen lamaannuksen tilalle.

Ammatillista innostamista alettiin kehittää myöhemmin tämän pohjalta. Sosiokulttuurista innostamista käytetään nykyisin mm. järjestö- ja yhdistystoiminnassa toiminnan ohjaukseen ja ihmisten motivaation ylläpitoon. Näissä toiminta perustuu lähestulkoon täysin vapaaehtoistyön varaan eli toiminnasta ei saa palkkaa. Ammatillinen innostaminen on merkittävässä roolissa, jotta toiminta pysyy yllä ja toimijat toimessaan.

Miten tämä sitten liittyy bisnesmaailmaan tai pörssiyhtiöihin? Eikö edellämainitussa liikuta täysin erilaisessa arvomaailmassa ja demokratian ihanteet on kaukana bisnesmaailmasta; ollaan jopa vähän vaarallisilla vesillä? Ei suinkaan!

Keskusteltuani innostamisen merkityksestä vapaaehtoistoiminnassa taannoin työkaverini kanssa, jolla sattuu olemaan yhteisöpedagogin koulutus ja opintoja sosiaalikulttuurisesta innostamisesta, oivalsin, miksi työyhteisöinnostamiselle on tilausta nimenomaan yrityksissä, joissa tehdään paljon asiantuntija- ja tietotyötä.

On nimittäin niin, että parhaat asiantuntijat ja erityisesti Y-sukupolvi, milleniaalit, eivät suhtaudu työelämään samalla tavalla kuin vanhempi sukupolvi.

  • Heillä on vaihtoehtoja, valinnanvaraa ja riippumatonta rohkeutta
  • Vakiintuneet olosuhteet ja sitoutumiseen perustuva urapolku ei ole heille ihanne samalla tavalla kuin aikaisemmille sukupolville
  • Perhe, kaksi lasta, farmarivolvo ja omakotitalo 25 vuoden velkavankeuden kanssa ei ole heille ”se juttu”; edellisten sukupolvien ihanteet ei pakota heitä sitoutumaan työelämään tai työpaikkaan

He ovat töissä vapaaehtoisesti.  Jos joku yritys ei kykene tarjoamaan heille riittävästi haastetta, sopivasti motivaatiota ja mielekästä tekemistä, joka innostaa heitä, heillä on kyllä osaamista ja rohkeutta löytää joku muu vaihtoehto! Se voi löytyä naapurifirmasta, naapurimaasta tai toiselta mantereelta — jopa toisenlaisesta elämäntavasta. Yrityksissä kannattaakin miettiä, miten ylipäätään saada (pidettyä) ne parhaat osaajat.

Toisekseen työmarkkinoilla on vielä kymmeniä vuosia runsaasti meitä vähemmän ketteriä edellisen sukupolven edustajia. Meitä, jotka emme ole syntyneet ohjelmointitaitoisina aktiivisina muutosagentteina. Meitä, jotka roikumme perinteisissä ihanteissa, sidoksissa pankkilainoihin ja siten myös ”pakotettuna olemaan naimisissa riistäjäyritysten kanssa, vaikka ilo ja merkitys itse työnteosta katosi jo kauan sitten”. Meitä, joilla on kuitenkin yritysten kannalta tärkeää tietoa, vahvaa osaamista ja arvokas kyky sitoutua.

Faktaa on, että jatkuva muutos on tulevaisuuden menestyksen edellytys. Kun me aikaisemmat sukupolvet oivallamme sen, meistäkin tulee ketteriä muutosagentteja. Ne, keistä ei tule, tippuvat luonnollisesti kelkasta. Onko yhteiskunnalla varaa antaa kuinka monen tipahtaa?

Kun ihmiset saadaan ymmärtämään oman aktiivisen toiminnan merkitys, heidät saadaan mukaan dynaamisen muutokseen työelämässä. 

Yritykset, joissa energia käytetään muutoksen vastustamiseen, eivät ole yhtä ketteriä vastaamaan markkinoiden muutoksiin ja vaatimuksiin, kuin ne yritykset, joissa työntekijät ovat mukana muutoksessa ja saavat siitä virtaa! Siksi kannattaa panostaa työntekijöiden innostamiseen ja osallistaa heidät aktiivisesti mukaan kehittämään yritystä. 

Työyhteisöinnostajat voivat toimia muutosagentteina, jotka omalla esimerkillään innostavat muita mukaan aktiiviseen muutokseen. Muutosjohtajan on myös tärkeää ymmärtää innostuksen johtamisen merkitys. 

Ei työntekijä vastusta muutosta ihan vaan vastustamisen ilosta, se vastustaa sitä, jos ei ymmärrä mikä tarkoitus jatkuvalla muutoksella on!

Työyhteisön innostamisella ja sisäisen motivaation tukemisella on tulevaisuudessa yhä suurempi merkitys. Joko sinun työpaikalla johdetaan innostusta?

Miten tappaa innostus?

 

177-010

Olen miettinyt ja tutkinut viimeaikoina sisäisen motivaation syntymistä ja sen kuolemiseen tai vahvistumiseen liittyviä tekijöitä.

Sisäisen motivaation syntyyn vaikuttavat Decin ja Ryanin Itseohjautuvuusteorian mukaan voimakkaasti kolme perustarpeisiin liittyvää asiaa. Ne tuottavat myös hyvinvointia ja luovat ihmisen elämälle merkityksellisyyden kokemuksen. Nämä kolme perustarvetta ovat:

  • omaehtoisuus
  • kyvykkyys
  • yhteisöllisyys

Sisäinen motivaatio liittyy siis oleellisesti näiden tarpeiden täyttymiseen. Filosofi Frank Martela avaa asiaa loistavasti kirjoituksessaan, joka liittyy onnellisen elämän keskeisiin tekijöihin. Voit lukea kirjoituksen tästä.

Ihmisiä voi toki ”motivoida” pakon ja pelottelun avulla hetkellisesti, mutta sillä ei synnytetä pitkäaikaisia tuloksia, vaan kenties laastarin kaltainen efekti käppyröihin ja exceleihin — sekä pitkiä sairauspoissaoloja, huonoa työnantajamielikuvaa ja asiakastyytymättömyyttä. Tänään ei todellakaan enää kannata johtaa lyhyen tähtäimen käppyröiden avulla! Ellei sitten nimenomaan pyritä estämään sisäisen motivaation syntymistä.

Tietotyöläisiä ja asiantuntijoita ei enää voi johtaa entiseen malliin. Palaan tähän aiheeseen vielä toisessa kirjoituksessa!

Mietin bloggaavani motivaation torpedoimisesta otsikolla: ”Seitsemän keinoa tappaa innostus”. Myöhästyin. Eilisessä Talouselämä -verkkolehdessä Accenturen Suomen henkilöstöjohtaja Anu Tuomolin bloggaa otsikolla: ”Viisi varmaa keinoa tappaa työmotivaatio”

Hän nosti kirjoituksessa esille viisi johtamiseen liittyvää tapaa tappaa motivaatio:

  • Anna epäselviä tavoitteita ja mahdottomia deadlineja. Varmista resurssien riittämättömyys.
  • Ole epäreilu, epäjohdonmukainen ja puolueellinen – alaisista on jännittävää arvailla reaktioitasi.
  • Älä kuuntele – sinä kyllä tiedät kaiken parhaiten.
  • Osoita selvästi epäileväsi kaikkien kykyjä.
  • Kiitos on yliarvostettua – vältä palautteen ja tunnustuksen antamista.

Aika oleellisia asioita motivaatioon liittyen, joihin ehkä aika moni on törmännyt teollisen- ja jälkiteollisen aikakauden työelämässä ja etenkin tässä murroksessa, joka on meneillään. Elämme parhaillaan ”sosiaalista aikakautta”, mutta monet käytännöt, yrityksissä vallitsevat työkulttuurit ja johtajat elävät vielä ”kekkosajalla”.

Onko johtajalla merkitystä sisäisen motivaation syntymisessä?

Oma osin empiirinen ”tutkimus” on vielä kesken, mutta olen tähän asti löytänyt sellaisia sisäistä motivaatiota synnyttäviä innostavaan johtamistapaan liittyviä elementtejä kuin:

  • selkeät, ihmisen omiin vahvuuksiin ja mielenkiinnonkohteisiin liittyvät tavoitteet ja reaaliaikainen sparrailu
  • avoimuus ja avoin viestiminen
  • ryhmään aikaansaatu yhteisöllisyyden tunne, joka perustuu yhteisiin ja vahvasti sisäistettyihin arvoihin
  • johtajan läsnäolo ja selkeä auktoriteettiasema (!)  joka perustuu esimerkillä johtamiseen, vastuunkantoon ja innostamiseen
  • rohkeus antaa vapaus päättää aikatauluista ja tavoista tehdä työtä (selkeiden tavoitteiden merkitys!)

Mainiota huomata, että em blogissa nostetaan lähes samat asiat tapetille!

Tässä kohtaa lienee aiheellista todeta, että johtajan tehtävä ei ole motivoida ketään, vaan luoda sellaiset olosuhteet, että ihminen löytää sisäisen motivaationsa. Toinen aika yleinen väärinkäsitys liittyy vapauteen. Vapaus ei tuota tulosta, ellei vastuun merkitys ole sisäistettyä! Vapaan kasvatuksen tuloksetkin alkavat yhteiskunnassa näkyä.

Johtajan ominaisuuksilla ja toimintatavoilla on siten myös entistä suurempi merkitys. Hänen tulee voida valita ryhmäänsä motivoituneita ja yrittäjän asenteella toimivia henkilöitä, osata antaa riittävästi vapautta mutta samalla luoda selkeät tavoitteet ja kehykset toiminnalle ja vielä kyetä johtamaan erilaisten henkilöiden innostusta. Tämä pitäisi näkyä koko johtamisketjussa aivan siellä ylimmässä johdossa asti.

Minkälaisia kokemuksia sinulla on (työ)motivaation syntymiseen ja sen tuhoutumiseen liittyen? Kuulisin näistä tosi mielelläni ja kokemuksia voi jättää vaikka anonyymisti sähköpostilla osoitteeseen tuize ät hotmail piste fi. Tulen palaamaan aiheeseen vielä tulevaisuudessa.

 

Innostus kuilussa

frankfurt 129

Innostus, niin kuin minä sen näen, on prosessi, joka on jatkuvassa muutoksessa. Se syntyy, kasvaa, kehittyy, liikkuu. Sitä täytyy ohjata ja johtaa. Se voi myös jämähtää paikoilleen. Sitä voidaan torpedoida ja se voidaan tuhota. Uskon, että kerran synnyttyään innostuksen liekki ei kuitenkaan koskaan täysin katoa. Se vain elää mukana erilaisissa vaiheissa ja olosuhteista riippuen joko kituu tai leimahtaa uudelleen.

Omassa innostusprosessissani elän tällä hetkellä vaihetta, jossa joudun työstämään innostusta toden teolla. Ne olosuhteet ja elementit, jotka synnyttivät töissä liekin ja mahdollistivat sen roihun, ovat muuttuneet ja ovat edelleen muutoksessa. Näitä tilanteita isoissa yrityksissä tulee väistämättä eteen organisaatiomuutoksien yhteydessä. Vaikka minua harmittaa innostuksen tukahtuminen, niin tämä on loistava tilaisuus tutustua sellaiseen tilanteeseen, jossa liekki kituu tai ei edes leimahda. Tätä tietoa tulen tarvitsemaan toimiessani innostajana. Oikeastaan ilman tätä oppiläksyä en voi tulla koskaan hyväksi innostajaksi.

Innostaja ei ole immuuni olosuhteille ja elämän realiteeteille. Kukaan ei voi olla aina liekeissä. Tällä hetkellä omakohtaisen kokemuksen avulla tutkin seuraavia kysymyksiä: Miten toimia innostajana, jos oma innostus on olosuhteiden vaikutuksesta tukahtunut tai jos olosuhteet eivät mahdollista sen ylläpitoa tai syntymistä? Miten innostaa olosuhteissa, joissa sen luomat vaatimukset ja edellytykset eivät myötävaikuta innostuksen syntyä? Miten innostaa henkilöä, joka ei ole otollisessa tilassa?

Miksi työelämässä innostuksella on sitten niin merkittävä rooli? Tässä Filosofian akatemian kiteytys asiasta, joka on poimittu Eduskunnan Tulevaisuusvaliokunnan julkaisusta 3/2014:

”Tulevassa työelämässä voittajia ovat ne yritykset, jotka onnistuvat valjastamaan työnteki-jöidensä sisäisen motivaation tuottavaan työhön. Sisäisesti motivoitunut yksilö on innostunut työstä itsestään eikä pelkästään niistä ulkoisista palkinnoista, joita työ hänelle tuottaa (Gagné & Deci, 2005). Tällainen työntekijä nauttii työstään ja sen tarjoamista mahdollisuuksista itseilmaisuun. Siksi sisäisesti motivoituneet yksilöt voivat paremmin (Niemiec et al., 2009) ja innostumisella on myös merkittäviä terveysvaikutuksia: tällaiset yksilöt kokevat esimerkiksi 125 % harvemmin burnoutin (Spreitzer & Porath, 2012). Sisäisen motivaation ansiosta työntekijät ovat hyvinvoivempia, onnellisempia ja innostuneempia työstään.”

Mitä ovat ne peruselementit, jotka ovat edellytys innostuksen ja sisäisen motivaation synnylle? Lauri Järvilehto (FT), Filosofian akatemian perustaja kiteyttää sen näin:

  • Vapaus
  • Virtaus
  • Vastuu

Järvilehto pohjaa ajatuksensa Richard Ryanin ja Edward Decin tutkimustuloksiin. Motivaatiopsykologiaa tutkivat Deci ja Ryan ovat tutkimuksissaan päätyneet siihen tulokseen, että ihmisellä on kolme psykologista tarvetta, joilla on vaikutus hyvinvointiin, motivaatioon ja henkiseen kasvuun. Nämä tarpeet ovat omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys.

Miksi innostusta pitäisi johtaa? Teollisen aikakauden johtamistapa ei toimi enää nykyaikana. Asiantuntijatyön johtaminen vaatii toisenlaiset metodit ja lähtökohdan. Tietoyhteiskunnassa kilpailukyky vaatii myös johtamiselta saman oivalluksen: johda innostusta! Tätä tukee myös lukuisat tutkimukset, joista tarkempaa tietoa löytyy mainitsemastani Eduskunnan Tulevaisuusvaliokunnan julkaisusta. Seuraava lainaus on myös sieltä:

”Ne ajat, jolloin perinteisen teollisuuden kilpailukykyä hoidettiin markkaa devalvoimalla, ovat auttamatta ohitse. Suomi ei hintakilpailussa pärjää Aasian nouseville talouksille, eikä meillä ole ainutlaatuisia raaka-aineita tai sijaintia, joiden varaan menestyksen voi rakentaa. Ainoa millä voimme erottua markkinoilla on osaamisemme taso, ja se mitataan kyvyssämme luoda uutta ja innovoida. Siksi sisäistä motivaatiota tukevat työolosuhteet ovat ratkaisevan tärkeitä. Ne luovat pohjan myönteiselle, uutta luovalle työilmapiirille, jonka seurauksena yritys pysyy uusiutumiskyvyn ja innovaatioiden polulla.”