Sukellus syvään päähän

435

Olen oppinut pitämään siitä tunteesta, kun astun mukavuusalueeni ulkopuolelle. Haastan ja kehitän itseäni jatkuvasti. Otan pieniä askeleita, enkä toki tee täysin yltiöpäistä hyppyä tuntemattomaan veteen. Olenhan temperamentiltani hidas, rauhallinen ja vakaa.

Nyt taisi kuitenkin käydä niin, että olen hyppäämässä suoraan sinne syvään päähän! Varusteet on tsekattu ja tiedän, etten sentään huku. Mokaaminen ei haittaa, koska siihen ei kuole. Häpeän kohtaaminen kasvattaa ja muuttuu tulevaisuuden rohkeuden siemeniksi. Nähtäväksi jää miten syvät traumat hypystä syntyy. Olen nimittäin menossa puhumaan julkisesti ja yleisöä on ”ihan hitosti”.

Tässä kohtaa on tyhmää kertoa, että en tiennyt vuosi sitten lausuneeni ääneen toiveen, joka toteutuu nopeammin kuin arvaankaan. Paukaisin nimittäin tavoitekeskustelussa esimiehelleni, että haluaisin kehittyä viestinnässäni ja nimenomaan vaikuttavaksi puhujaksi. Minä, joka ilmaisen itseäni selkeämmin kirjallisesti, jolle esiintyminen on kauhun paikka ja jonka on vaikea ilmaista ajatuksiaan ääneen, koska hahmotan maailmaa ja muodostan ajatuksiani ennenkaikkea visuaalisesti. Minä, jonka on toisinaan vaikea avata suutaan edes tutussa ryhmässä!

Sovimme esimiehen kanssa toimenpiteistä, pienistä askelista, esiintymisvalmennuksesta; siitä että aloitan omalle tiimille erään minulle tärkeän asian esittelystä (*check*), sitten voisin tehdä sen vieraille tiimeille talon sisällä (*check*). Sitten ehkä pienelle ulkopuoliselle ryhmälle (*check*) ja jossain vaiheessa sitten vähän isommassa tapahtumassa. Heitin ihan huumorilla, että ”tätä vauhtia olen vuoden päästä Digitalisteissa puhumassa, nooot!” Heh.

Heh? En ehtinyt saada sitä esiintymisvalmennusta tai juuri -kokemustakaan. Olen menossa puhumaan Digitalistien tapahtumaan.

Emme empineet kollegani Villen kanssa hetkeäkään, kun meille tarjottiin tilaisuutta lähteä puhumaan Dingle Digitalist Social Business Forumiin työstämme, eli asiakaspalvelusta SoMe:ssa. Kutsu on suorastaan kunnia, miten siitä voisikaan kieltäytyä? Tosin kumpikaan meistä ei ole ammattipuhuja ja olemme puhumassa valtavan huikeassa seurassa ja vieläpä tämän aihealueen asiantuntijoille.

Nyt alkaa jännittää! Toivottavasti meitä ei lynkata ja tähdet ovat suotuisassa asennossa. Ja jos ihan hullusti käy, niin toivottavasti vielä löytyy jostain vapaita paikkoja sukelluskurssille, kun tulee tarve painua maan alle. Tsemppiä meille!

Noin kymmenen vinkkiä innostuksen johtamiseen

innostusjoukossa

Olen ollut mukana useammassa yhteisöllisen innostamisen prosessissa ja on ollut mielenkiintoista nähdä, miten prosessi käynnistyy ja pysyy yllä — tai ei lähde ollenkaan roihuun.

Omien havaintojeni mukaan prosessin käynnistymiselle/onnistumiselle tärkeintä on vapaaehtoisuus ja sitoutuminen, siinä missä myös ymmärrys prosessin päämääristä ja hyödyistä niin itselle kuin yhteisöllekin. Onnistuneessa innostamisen prosessissa yhdistyy siis henkilökohtaisen tarpeen täyttyminen ja ison kuvan ymmärrys.

Innostaminen on aina ennen kaikkea yhteisöllinen oppimisprosessi, jota ohjataan ja johdetaan ammatillisesti. Työyhteisössä se on siten jokaisen yksilön vastuulla, mutta erityisesti johtajan tulee ymmärtää innostuksen johtamisen merkitys ja sisällyttää se prosesseihin.

Miksi työyhteisön tulisi kiinnostua innostuksesta? Koska tulevaisuuden työelämässä innostus ja tuottavuus kohtaavat. Ilman innostuneita työntekijöitä ei synny innovaatioita eikä pysytä mukana kilpailussa. Innostus on myös työntekijän etu: se lisää hyvinvointia ja terveyttä! Kyse ei ole pelkästään työhyvinvoinnista, vaan kokonaisvaltaisesta hyvän elämän kokemuksesta. Tässä Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu aiheesta.

Miten innostusta voidaan johtaa? Se tapahtuu kiinnittämällä huomiota ihmisen neljän psykologisen perustarpeen täyttymiseen, jotka ovat sisäisen motivaation syntymisen taustalla:

  • vapaaehtoisuus
  • kyvykkyys
  • yhteisöllisyys
  • hyväntekeminen

Vapaaehtoisuus: työntekijä tuntee tekevänsä työtä omaehtoisesti. Työntekijä kokee voivansa sitoutua yrityksen arvoihin. Työntekijällä täytyy olla myös tunne siitä, että hän saa valita itse keinot, joilla pyrkii kohti tavoitetta. Käskyttämisjohtaminen ja tiukkaan määritellyt rajat eivät synnytä innostusta.

Kyvykkyys: työntekijä tuntee hallitsevansa työtehtävänsä ja siinä on riittävästi haastetta, joita kohden pyrkiä. Työntekijän tulee saada palautetta ja kannustusta lähiesimieheltään. Liian suuret ja epämääräiset tavoitteet estävät kyvykkyyden tunnetta. Työntekemisen esteet tulee raivata: työvälineet tulee olla kunnossa ja hallittavissa, jotta työntekijä voi keskittyä itse työntekemiseen eikä esimerkiksi takkuileviin ICT-järjestelmiin.

Yhteisöllisyys: työntekijä kokee kuuluvansa työyhteisöön täysvaltaisena jäsenenä ja on hyväksytty omana itsenään. Työpaikkakiusaamiseen ja epäreiluihin suosikki- ja palkitsemisjärjestelmiin tulee puuttua. Esimies toimii tässä esimerkkinä ja hänen vuorovaikutustaitonsa ovat avainroolissa. Työntekijöitä kannattaa osallistaa myös päätöksen tekoon, tämä rakentaa ”me-tunnetta”. Tärkeässä roolissa on myös yrityksen tarjoama vapaa-ajan toiminta! Näistä ei kannata säästää.

Hyväntekeminen: työntekijän kokee, että hänen työllään on merkitystä ja sen seurauksena hyvinvointi lisääntyy. Motivaatio syntyy siis siitä, että työn seurauksena on esimerkiksi ratkaisun löytäminen asiakkaalle, ei johdon määrittelemän myynti- tai tehokkuustavoitteen saavuttaminen.

Johtaakseen innostusta, johtajan täytyy siis kiinnittää huomiota yksilön johtamiseen, luottaa työntekijöihin, antaa sopivasti haasteita ihmisten kyvykkyydet huomioiden, kiinnittää huomiota viestintään (viestiä!), toimia esimerkkinä, huolehtia siitä että järjestelmät ja työkalut ovat kunnossa, tehdä yrityksen arvot selväksi ja tuoda ne käytännön tasolle, rakentaa yhteisöllisyyttä, osallistaa työntekijöitä päätöksen tekoon, kiinnittää huomiota työpaikan henkeen ja karsia kiusaamiseen ja epätasa-arvoisuuteen liittyvät tekijät pois, rakentaa kannustava ja reilu palkitsemisjärjestelmä ja luoda uskoa työn merkityksellisyyteen.

Kateus

tuoli

Oletko törmännyt työelämässä koskaan ilmiöön nimeltä kateus? Minä olen ja se jaksaa yhä hämmentää minua. Olen seurannut sivusta mitä kateus saa aikaan ja olen ollut joskus itsekin nuorena kesätyöntekijänä kateuden kohteena.

Kateellinen sabotoi muiden projekteja, puhuu pahaa selän takana ja suuntaa kaiken energiansa toisten onnistumisen estämiseen. Pahimmillaan se johtaa tiedon panttaamiseen, esteiden rakentamiseen, sosiaaliseen eristämiseen ja suoraan vahingon tekemiseen.

Kateus ei ole toki pelkästään huono asia. Lievempänä se näyttäytyy siten, ettei toisten onnistumisista voida iloita ja menestymistä jakaa. Parhaimmillaan se voi jopa aktivoida ihmistä tavoittelemaan omaa parhaintansa ja kehittämään itseään. Toisen menestys voi toimia kimmokkeena ja suuntaa huomion siihen, mitä minulta puuttuu ja voisinko saada sen itselleni.

Huono asia kateus on silloin, kun kateuden tunne muuttuu edellä kuvatun laiseksi aktiviteetiksi. Silloin kun kateus aiheuttaa negatiivista toimintaa, se vahingoittaa koko työyhteisöä. Myös kateellista itseään. Parhaimmillaan työyhteisössä jokainen onnistuu hyvin juuri omissa vahvuuksissaan ja silloinhan koko yhteisö porskuttaa eteenpäin! Jos pyritään tasapäistämään väkeä ja estämään muiden onnistumista, työyhteisö ei saavuta tavoitteitaan, eikä kukaan pysty kokemaan onnistumisen tunteita.

Huono johtaminen saa aikaan sivutuotteena ikävää kateutta. Epäreilut palkkiomallit, tasapäistämisen tavoite ja ikävät suosikkijärjestelmät lisäävät kateutta työpaikoilla. Johtajan tulisikin olla tietoinen asiasta ja osoittaa toiminnallaan, ettei kateuden aiheuttamaa sabotaasia sallita.

Kateuden tunne lienee jokaiselle tuttua, eikä sitä tarvitse hävetä. Kun sen tunnistaa, voi suunnata huomionsa siihen, mikä itsellä on hyvin ja missä itse on onnistunut. Jokaisen ei tarvitse onnistua samoissa asioissa! On hyvä pohtia sitä, tarvitseeko itse tosiaan samanlaisia asioita, kuin missä toinen on menestynyt. On parempi suunnata energia siihen, missä itse voi kehittyä ja onnistua, koska vain silloin voi onnistua.

Sopeudu tai tuhoudu

134

Resilienssi on nyt kaikkien huulilla. Kyse ei ole uudesta höpöhöpöstä, vaan avainominaisuudesta, joka liittyy organisaation kilpailukykyyn ja jopa eloonjäämiseen digitalisoituvassa yhteiskunnassa.

Digitalisaatio tuo mukanaan kiihtyvän muutostahdin ja romuttaa olemassa olevat rakenteet. Se vaatii ihmisiltä ja organisaatioilta uudenlaista valmiutta sietää jatkuvaa muutosta.

Vaatimus jatkuvaan muutokseen sopeutumisesta aiheuttaa ihmisissä stressiä, kuluttaa voimavaroja, kapeuttaa näköalaa, saattaa passivoida ja jopa lamata, mikäli resilisenssiä ei löydy. Resilientti yksilö ja organisaatio sen sijaan pääsee myllerryksen jälkeen jaloilleen nopeammin ja pystyy toimimaan keskellä muutoksia.

Resilienssi vaikuttaa myös esimerkiksi äkillisistä menetyksistä selviämiseen. Se on kovaa psyykkistä työtä. Selviytymistä edistää myös fyysinen työ, liikunta sekä asian käsitteleminen puhumalla. Se on siis tietoista työskentelyä selviytymisen eteen. Kyky sietää vaikeuksia on osin geneettistä, osin kasvatuksen ja varhaisen kiintymyssuhteen seurausta, mutta sitä voi myös oppia.

”Kyky ponnistaa takaisin vastoinkäymisistä ja sopeutua vaikeisiin kokemuksiin ei ole lukkoon lyöty ominaisuus, vaan se kehittyy vastoinkäymisten kautta”

-Emilia Lahti, Sisu-tutkija-

Puhe kärsimyksen jalostavasta voimasta on lause, jota kukaan kriisin keskellä kamppaileva tuskin haluaa kuulla, mutta tutkimusten mukaan joidenkin ihmisten kohdalla kriisi käynnistää myönteisen muutoksen.

Kyse on silloin traumaperäisestä kasvusta, jossa ihminen rohkaistuu, vahvistuu ja näkee uusia mahdollisuuksia siellä, missä ei aikaisemmin niitä osannut nähdä. Tälläinen ihminen omaa taidon yhdistellä yksittäisiä positiivisia asioita, muistikuvia ja hetkiä sekä näkee itsensä uhrin sijaan toimijana.

Resilienssi lisää joustavuutta ja ammentaa energiaa piilotetuista voimavaroista niin, että raskaatkaan muutosvaiheet eivät täysin lamauta. Se ei tarkoita sitä, että suljetaan silmät ikäviltä asioilta.

”Tietoinen ja ennakoiva kyky sopeutua ja toimia joustavasti häiriötilanteissa, sekä toipua ja kehittyä niiden jälkeen”

Se, mikä pätee yksilöön, vaikuttaa myös yhteisöissä.

Organisaatiossa muutokset aiheuttavat lähes poikkeuksetta häiriötilan, joka vaikuttaa suoraan tuottavuuteen ja sitä kautta tulokseen. Koska muutoksilta ei voi välttyä, pitää ennakoida niiden seuraukset ja varautua paitsi aineellisiin, myös henkisiin resursseihin.

Huoltovarmuuskeskuksesta eläkkeelle jääneen johtajan Hannu Pelttarin mukaan resilienssiä pitäisi olla yhteiskunnassa kaikilla tasoilla. Kuinkahan monen yrityksen strategiassa on huomioitu resilisenssin kehittäminen?

Asian tärkeys kiteytyy seuraavasta resilienssin määrityksestä:

”RESILIENSSI on kyky, jonka avulla yksilö, tiimi tai organisaatio pystyy käsittelemään, hyväksymään ja omaksumaan isojakin muutoksia ja palautumaan tuottavuudessa normaalitasolle nopeammin.”

Miten sitten kehittää organisaation resilienssiä, niiltä osin kuin se perustuu yksilöiden stressinsietoon, joustavuuteen ja muutoskykyyn?

Yrityksen toimintakyky lähtee rakentumaan johtajien ominaisuuksista ja siitä, minkälaisia työntekijöitä yritykseen valitaan. Mutta pitkälti kyse on myös organisaation sisällä vallitsevasta yhteisöllisyydestä ja henkilöiden aidosta osallistamisesta prosesseihin — tai niiden puutteesta. Yrityksissä kannattaisi panostaa yhteisöllisyyden rakentamiseen, sillä sitä kautta rakentuu myös yhteisöllinen resilienssi.

On suuri ero sillä, pamautetaanko yrityksissä muutokset ylhäältä käskettynä ja luoden päämäärättömältä vaikuttava sekasorto, jonka ajatellaan automaattisesti karsivan ketjun heikoimmat lenkit ja lopun järjestäytyvän itsestään — vai tuodaanko muutoksen tarve ja taustat henkilökunnalle selkeästi esille ja osallistetaan henkilöstöä rakentamaan muutosta niin, että vältytään sekasorrolta ja turhilta irtisanomisilta.

Tätä taustaa vasten näen, että yhteisöllinen innostaminen on yksi työväline resilienssin kehittämisessä. Sosiokulttuurisen innostamisen syntyhistoriakin sijoittuu toisen maailmansodan jälkeiseen aikaan Ranskassa, jossa yhteiskunta oli romuttunut ja sitä lähdettiin rakentamaan uudelleen.

Sosiokulttuurisen innostamisen tavoitteet liittyvät mielestäni saumattomasti resilienssin kehittämiseen. Näitä tavoitteita ovat mm:

  • elävöittää
  • rakentaa
  • välittää
  • herättää
  • osallistaa
  • sitouttaa
  • luoda dialogia
  • luoda itsenäistä toimintaa
  • rakentaa yksilötasolla tunne osallisuudesta ja kyvykkyydestä
  • luoda vastuuntuntoa

 

”Motivoidaan, herätetään, vahvistetaan ja koordinoidaan yksilöiden ja ryhmien kykyjä ja voimia sekä heidän osallistumistaan sosiaaliseen, kasvatukselliseen ja kulttuuriseen toimintaan.”

Miten teidän yrityksessä on valmistauduttu muutoksen sietokykyyn? Onko resilienssin kasvattaminen osana henkilöstön valmennusta ja osa strategiaanne?

Tahdonvoima

232

On taas se aika vuodesta, jollon aloitetaan laihdutus- ja kuntokuureja. Aika, jolloin tehdään lupaus muuttaa elintapoja ja aletaan paremmaksi ihmiseksi. Joku ehkä päättää saavuttaa uralla tulevana vuonna sen seuraavan stepin tai jatkaa kesken jääneitä opintoja ja saada väitöksensä vihdoin kasaan. Joku aloittaa uuden harrastuksen. Mitä näitä nyt olikaan?

Mutta miten pitää lupauksensa ja saavuttaa unelmansa? Filosofian tohtori Frank Martela antaa väkeviä vinkkejä kirjassaan ”Tahdonvoiman Käyttöohje”.  Kirjan takakansi julistaa rohkeasti: ” Kirja opastaa sinua pitämään huolta, että käytössäsi on riittävästi tahdonvoimaa silloin, kun on tosi kyseessä”.

Totta, löysin itsekin kirjan avulla muutaman kompastuskohdan omien tavoitteideni ja muutosteni keskeneräisyyden taustalta. Kokosin kirjan pohjalta itselleni tiivistetyssä muodossa oleelliset asiat tahdonvoiman tueksi. Jaan ne tässä, jospa niistä olisi hyötyä sinullekin:

  1. Syö, nuku ja liiku oikein. Hyvä henkinen ja fyysinen olo auttavat pitämään kiinni tavoitteista.
  2. Valitse taistelusi, älä hukkaa tahdonvoimaa turhiin asioihin. Tahdonvoima kuluu käytössä, kuten mikä tahansa lihas. Se myös palautuu levossa. Aamua ei kannata aloittaa tekemällä miljoonaa turhaa päätöstä mm. pukeutumiseen liittyen, koska tahdonvoiman lihas on silloin jo väsytetty!
  3. Kehitä tahdonvoimaasi aloittamalla helpommista asioista. Todistetusti yhdellä elämänalueella savutettu tahdonvoiman kasvu valuu myös muille elämänalueille.
  4. Keskity yhteen asiaan kerrallaan. 
  5. Ole tosissasi – tee tai älä tee, mutta älä melkein tee.
  6. Usko tahdonvoimaasi – vai ajattelitko onnistua vähän niinkuin itseltäsi salaa ja jo etukäteen luvan epäonnistumiseen antaen?
  7. Älä takerru epäonnistumiseen, anna armoa itsellesi ja laita rohkeasti uutta matoa koukkuun!
  8. Rakenna strategia – noudata sitä ja palkitse välitavoitteiden saavuttamisesta (aikataulutus, selkeä tavoite ja välitavoitteet).
  9. Monitoroi, mittaa ja  merkitse ylös – kehityksen näkeminen on kannustavaa ja auttaa näkemään myös ne kompastuskohdat.
  10. Muuta ympäristö sellaiseksi että se tukee päämäärääsi
    • oikea aika ja paikka
    • oikeat ihmiset tukena, samanmielisten tukiverkko
    • miellyttävä ja kannustava ilmapiiri/energia
    • oikeat työkalut käytössäsi
    • karsi häiriötekijät

Mikäli tämä ei  avautunut, suosittelen lukemaan Martelan kirjan.

Tahdonvoima ei tarkoita jääräpäistä pään seinään hakkaamista. Se ei ole myöskään itsekästä omien etujen tavoittelua. Kyse on laajemmasta asiasta, jolla on merkitystä arkipäivän sujumiselle ja  meidän kaikkien hyvinvoinnille.

Nykyaika provosoi ja kannustaa impulsiiviseen toimintaan. Impulsiivisuus ei kuitenkaan pidemmällä tähtäimellä ole hyväksi ja siksi on hyvä pysähtyä pohtimaan tahdonvoiman merkitystä hetkeksi.

Tarvitsemme tahdonvoimaa myös sosiaalisessa kanssankäymisessä. Jos tahdonvoima on väsynyt, töksäyttelemme helpommin ilmoille asioita, joista on pikemmin haittaa kuin hyötyä. Tahdonvoiman puute ajaa tekemään valintoja, joilla tuhoamme itsemme, parisuhteemme ja ympäristöämme.

Elämme aikana, jolloin tarjolla on vaihtoehtoja ja houkutuksia joka lähtöön. Tahdonvoimaamme haastetaan jatkuvasti, vaikka et ehkä tule edes huomanneeksi asiaa. Tunnet vain epämääräistä levottomuutta, väsymystä ja jäsentymättömyyden tunnetta.

Telkkari, internet, ostoskeskukset, verkkokaupat ja SoMe haastavat meitä tekemään valintoja ja torjumaan houkutuksia koko ajan. Ne on jopa rakennettu niin, että sinulla ei ole voimia sanoa houkutuksille ”ei”. Ei ole siis lainkaan ihme, että tahdonvoimaa ei riitä enää elintapojen muuttamiseen tai opintojen loppuun viemiseen.

Ajattelin tässä vuoden alottajaisiksi valjastaa tahdonvoiman tukemaan päämääriäni ja jatkossa pidän siitä parempaa huolta. Näin julkisesti lupaan käyttää vähemmän aikaa SoMe:aan, jotta minulla riittää aikaa ja tahdonvoimaa niille nyt tärkeämmille asioille.

Miten suojautua ankeuttajalta

165Kirjoitin aikaisemmin ankeuttajan anatomiasta.  Onko työyhteisössäsi tälläinen henkilö? Oletko miettinyt, miten hänen kanssa pärjäisi parhaiten?

Ainakaan häntä ei kannata provosoida, sillä se on hänen energialleen polttoainetta. Ehkä hänelle voi osoittaa hetkellisesti ymmärrystä: ”Ikävää, että sinusta tuntuu tuolta”. Voi nimittäin olla, että kykysi loistaa antaa hänelle kaikeasta huolimatta lohtua, turvaa ja kenties kipinän muutoksen kohtaamiseen.

Minusta ankeuttajalle ei kannata antaa lainkaan valtaa. Ankeuttajat ilmaantuvat paikalle aina, kun jotain suurta on tapahtumassa. Jos vedät puoleesi ankeuttajia, voit olla varma, että sulla on käsissäsi aivan helmi juttu! Anna liekkisi roihuta. Hae mielipide toisaalta, usko itseesi ja ideoihisi.

Potterissa ankeuttajia vastaan voi suojautua loitsuilla, mutta miten arkielämässä voi suojautua ankeuttajalta? Tässä muutama vinkki, jotka kannattaa pitää mielessä:

  • Ole vahvempi kuin hänen paha olonsa.
  • Osoita myötätuntoa.
  • Älä anna hänelle valtaa tai työkaluja vahingon tekoon.
  • Suuntaa huomio asioihin jotka innostavat sinua ja osoittavat, mitä mahdollisuuksia ympärillä on.
  • Älä kiinnitä huomiota huomionhakuiseen ankeuttajaan.
  • Kiinnitä huomio asioihin, jotka vahvistavat sinua ja luovat uskoa tulevaan.
  • Astu tilanteen yläpuolelle.
  • Hakeudu toisenlaisen energian pariin.
  • Ajattele, että kun törmäät ankeuttajaan, olet aivan elämäntehtäväsi portailla.

Ankeuttaja myrkyttää työilmapiiriä. Hän kuitenkin tekee kaikista eniten hallaa itselleen. Hän ankeuttaa elämäänsä, koska ei salli itselleen mahdollisuutta edes nähdä kaikkia elämän tarjoilemia mahdollisuuksia. Hänen asenteensa tekee hänestä elämässä uhrin, sen sijaan, että hän kokisi olevansa elämässä subjekti.

Ankeuttajan uskomuksia ei kannata lähteä vahvistamaan, vaan kannattaa pikemminkin omalla esimerkillä osoittaa, että muutos on mahdollisuus ja rohkeus palkitaan. Jokainen on vastuussa työyhteisön ilmapiiristä. Vaikka ankeuttajaan ei pystyisikään suoraan vaikuttamaan, voi aina vaikuttaa siihen, ettei anna negatiiviselle energialle ja ankeuttamiselle yhtään tilaa.

Ankeuttajan anatomia

291Jos olet lukenut Harry Potteria tiedät, että maailmassa on tyyppejä, joita kutsutaan ankeuttajiksi (Dementors). He ovat kirjaimellisesti elämänilon viejiä; he imevät ilon toisista käyttäen ravintonaan positiivisia tunteita ja jättäen tilalle ihmisten huonoimmat muistot. Valitettavasti kyse ei kuitenkaan ole vain satuolennoista, sillä heikäläisiä on oikeasti olemassa.

Mistä ankeuttajan tunnistaa?
Onko ankeuttajan prototyyppi se työyhteisön harmaa introvertti, joka ei puhu ja pukahda ja jonka suusta  ei koskaan kuule positiivista hehkutusta — josko nyt sanaa ensinkään? Se tyyppi, jonka mielestä sun idea vaatii vielä kehittämistä? Kyllä, hänkin voi olla ankeuttaja, mutta ei välttämättä ole. Realismi, kriittisyys ja analyyttisyys ei ole vielä ankeuttamista. Yllätytkö, jos kerron, että se eniten äänessä oleva, näennäisesti aktiivinen duunikaveri voi yhtä hyvin olla ankeuttaja?

Ankeuttajalla ei tunnu olevan koskaan mikään hyvin. Aina on joku, joka on aiheuttanut hänelle ongelman tai ärsyttää häntä.”Positiivisuus”, ”innostaminen”, ”muutosvoima”, ”itsensä johtaminen” ja kaikki edelliseen vähänkin viittaava on ankeuttajan mielestä lapsellista paskaa. Tosiasiassa ne pelottavat häntä, koska niihin liittyy vaatimus oman elämän aktiivisesta muuttamisesta ja vastuun ottamisesta.

Ankeuttaja huomaa ensimmäisenä ja haluaa jakaa sen ikävimmän uutisen. Hän näkee uhkia kaikkialla ja samalla todisteita siitä, että kaikki on huonosti. Ankeuttaja narisee, valittaa ja löytää epäkohdan asiasta kuin asiasta. Ja tämä kaikki ihan periaatteesta. Hänen energiansa kohdistuu itse ongelmaan, ei siihen, mitä sille voitaisiin tehdä. Hän kyseenalaistaa kaiken, varsinkin, jos joku muu tuo ilmoille hyvän idean tai on innostunut omasta projektistaan.

Ankeuttaja on se, joka sanoo intoa täynnä olevalle ihmiselle ettei tämä kuitenkaan onnistu tavoitteessaan. Koska ei ennenkään. Koska ei kukaan muu koskaan aikaisemminkaan. Koska idea on huono. Koska puuttuu sitä ja tätä. Koska se on itsensä jalustalle kohottamista. Koska ei vaan onnistu. Joskus ankeuttaja voi olla hyvinkin päällekäyvä ja hyökkäävä, toiset taas ankeuttavat ilmapiiriä hitaasti, mutta varmasti vetäen muiden energian mukanaan.

Paitsi töissä ja yksityiselämässä, hän näkee epäkohtia erityisesti myös yhteiskunnassa, jonka henkiseen ilmapiiriin hänen logiikan mukaan pitää kuitenkin vain sopeutua, koska yhteiskunta on yhtä kuin ihmiset. Hänen narinansa ei ole kapinaa, se on lannistumista. Hänen energiansa ei ole eteenpäin vievää vaan se on passiivista takertumista olemassaolevaan, kenties jopa eiliseen.

Ankeuttajalla on tarve vetää muut saman harmauteen. Hän ei pysty sanomaan hyvää toisten onnistumista tai muita innostavista asioista.  Osa ankeuttajista sivuuttaa muiden innostuksen ja onnistumiset tyystin, osalla on tarve lyödä innostunut henkilö ja hänen saavutuksensa maahan.

Ankeuttajan tunnusmerkkejä:

  • vähättelee muiden saavutuksia
  • loistaa, kun saa kertoa huonot uutiset
  • lempilauseita: ”Mitä minä sanoin”
  • välttelee vastuun ottamista
  • yrittää ohjata huomiota toisaalle, jos joku on innostunut
  • kääntää huomion negatiivisiin asioihin
  • tarttuu uhkakuviin
  • pitää huolen, että ilmapiiri on huono
  • juoruilee
  • muistuttaa epäonnistumisista
  • perustelee usein kantansa tieteellisin faktoin
  • on passiivinen

Ankeuttajan suurin puute on rohkeudessa. Toimitusjohtaja Antti Pietilä (@anttipietilä ) kirjoittaa blogissaan, miten ankeuttaja imee onnellisuuden jokaisesta suuresta ideasta:

”Ankeuttajalla ei ole luovuutta, eikä siten kykyä kuvitella sellaista, mitä ei vielä ole. Ankeuttaja valjastaa aivonsa viimeisenkin nystyrän osoittaakseen ajattelunsa voiman. Tuolla voimalla hän löytää täydellistäkin täydellisemmästä ideasta ainakin kahdeksan kohtaa, minkä takia ideasi ei toimi, sitä ei voi toteuttaa tai sitä ei saa toteuttaa. Ankeuttaja saa energiansa muutoksen pelosta. Uusi on niinikään pelottavaa”

Ankeuttamisen vastakohta ei ole päätön yltiöpositiivisuus. Se ei tarkoita myöskään sitä, etteikö asioita saisi  katsoa realistisesti, pettyä epäonnistumisen jälkeen, masentua tai kokea olevansa jopa lyöty. Tosiasiat voi ja pitää saada sanoa ääneen. Huonot ideat saa kyseenalaistaa.

Ankeuttaminen on sitä, että hakee tietoisesti aina epäkohdat ja jää niihin kiinni. Periaatevänkääminen, se on ankeuttamisen ytimessä se.

Työyhteisöinnostaminen ja muutosvoima

 

photoedit_1448132973602Yhteisöllinen innostaminen osana menestyvää liiketoimintaa? Mistä tässä työyhteisöinnostamisessa oikein on kyse?

Innostaminen ensinnäkin on kasvatuksellinen toimintamuoto, jonka tarkoituksena on laittaa liikkeelle muutos. Sen päämääränä on organisoida ja aktivoida ihmisiä ja yhteisöjä luomaan dynaamisia verkostoja, jotka osallistuvat aktiivisesti paremman yhteiskunnan rakentamiseen.

Sen avulla ei pyritä muuttamaan ihmistä vaan pikemminkin aktivoimaan ihmisessä piileviä voimavaroja – jotka ovat kenties olosuhteiden lannistamia tai  ihmisen kypsymättömyyttä.

Joskus tavoitteena voi olla herättää passiiviset ihmiset havaitsemaan yhteisössä vallitsevat epäkohdat ja aktivoitumaan tekemään muutosta yhdessä yhteisönsä kanssa. Sen avulla voidaan joskus myös nostattaa epäluuloa ja huolta. Kyse ei ole kepeästä hurlumheista, jossa huudetaan yhdessä innostajan johdolla ”Jee!” (sitäkin toki voidaan tilanteesta riippuen tehdä). Erään määritelmän mukaan sosiokulttuurisen innostamisen tavoitteena on ”herättää elämää siellä, missä sitä ei ole”.

Sosiokulttuurisesta innostamisesta kirjoitetaan mm näin:

”Innostaminen on kasvatuksellinen toimintamuoto yhteiskunnan parantamiseksi. Samalla se on asenne, joka sisältää sekä ammatillisen kutsumuksen että sitoutumisen. Innostamisen tavoitteena on ihmisten oman osallistumisen avulla luoda kasvattava, solidaarisuuden arvot tiedostava yhteiskunta. Innostamista voidaan soveltaa kaikilla elämänaloilla ja sen keskeisiä käsitteitä ovat yhteisöllisyys, osallistuminen, herkistyminen, dialogi, luovuus ja toimintaan sitoutuminen.”

Leena Kurki: Sosiokulttuurinen innostaminen, Vastapaino 2000

Käsite ”Sosiokulttuurinen innostaminen”  syntyi Ranskassa toisen maailmansodan jälkeen, jolloin sen avulla pyrittiin jälleenrakentamaan demokraattinen yhteiskunta natsimiehityksen jälkeisen lamaannuksen tilalle.

Ammatillista innostamista alettiin kehittää myöhemmin tämän pohjalta. Sosiokulttuurista innostamista käytetään nykyisin mm. järjestö- ja yhdistystoiminnassa toiminnan ohjaukseen ja ihmisten motivaation ylläpitoon. Näissä toiminta perustuu lähestulkoon täysin vapaaehtoistyön varaan eli toiminnasta ei saa palkkaa. Ammatillinen innostaminen on merkittävässä roolissa, jotta toiminta pysyy yllä ja toimijat toimessaan.

Miten tämä sitten liittyy bisnesmaailmaan tai pörssiyhtiöihin? Eikö edellämainitussa liikuta täysin erilaisessa arvomaailmassa ja demokratian ihanteet on kaukana bisnesmaailmasta; ollaan jopa vähän vaarallisilla vesillä? Ei suinkaan!

Keskusteltuani innostamisen merkityksestä vapaaehtoistoiminnassa taannoin työkaverini kanssa, jolla sattuu olemaan yhteisöpedagogin koulutus ja opintoja sosiaalikulttuurisesta innostamisesta, oivalsin, miksi työyhteisöinnostamiselle on tilausta nimenomaan yrityksissä, joissa tehdään paljon asiantuntija- ja tietotyötä.

On nimittäin niin, että parhaat asiantuntijat ja erityisesti Y-sukupolvi, milleniaalit, eivät suhtaudu työelämään samalla tavalla kuin vanhempi sukupolvi.

  • Heillä on vaihtoehtoja, valinnanvaraa ja riippumatonta rohkeutta
  • Vakiintuneet olosuhteet ja sitoutumiseen perustuva urapolku ei ole heille ihanne samalla tavalla kuin aikaisemmille sukupolville
  • Perhe, kaksi lasta, farmarivolvo ja omakotitalo 25 vuoden velkavankeuden kanssa ei ole heille ”se juttu”; edellisten sukupolvien ihanteet ei pakota heitä sitoutumaan työelämään tai työpaikkaan

He ovat töissä vapaaehtoisesti.  Jos joku yritys ei kykene tarjoamaan heille riittävästi haastetta, sopivasti motivaatiota ja mielekästä tekemistä, joka innostaa heitä, heillä on kyllä osaamista ja rohkeutta löytää joku muu vaihtoehto! Se voi löytyä naapurifirmasta, naapurimaasta tai toiselta mantereelta — jopa toisenlaisesta elämäntavasta. Yrityksissä kannattaakin miettiä, miten ylipäätään saada (pidettyä) ne parhaat osaajat.

Toisekseen työmarkkinoilla on vielä kymmeniä vuosia runsaasti meitä vähemmän ketteriä edellisen sukupolven edustajia. Meitä, jotka emme ole syntyneet ohjelmointitaitoisina aktiivisina muutosagentteina. Meitä, jotka roikumme perinteisissä ihanteissa, sidoksissa pankkilainoihin ja siten myös ”pakotettuna olemaan naimisissa riistäjäyritysten kanssa, vaikka ilo ja merkitys itse työnteosta katosi jo kauan sitten”. Meitä, joilla on kuitenkin yritysten kannalta tärkeää tietoa, vahvaa osaamista ja arvokas kyky sitoutua.

Faktaa on, että jatkuva muutos on tulevaisuuden menestyksen edellytys. Kun me aikaisemmat sukupolvet oivallamme sen, meistäkin tulee ketteriä muutosagentteja. Ne, keistä ei tule, tippuvat luonnollisesti kelkasta. Onko yhteiskunnalla varaa antaa kuinka monen tipahtaa?

Kun ihmiset saadaan ymmärtämään oman aktiivisen toiminnan merkitys, heidät saadaan mukaan dynaamisen muutokseen työelämässä. 

Yritykset, joissa energia käytetään muutoksen vastustamiseen, eivät ole yhtä ketteriä vastaamaan markkinoiden muutoksiin ja vaatimuksiin, kuin ne yritykset, joissa työntekijät ovat mukana muutoksessa ja saavat siitä virtaa! Siksi kannattaa panostaa työntekijöiden innostamiseen ja osallistaa heidät aktiivisesti mukaan kehittämään yritystä. 

Työyhteisöinnostajat voivat toimia muutosagentteina, jotka omalla esimerkillään innostavat muita mukaan aktiiviseen muutokseen. Muutosjohtajan on myös tärkeää ymmärtää innostuksen johtamisen merkitys. 

Ei työntekijä vastusta muutosta ihan vaan vastustamisen ilosta, se vastustaa sitä, jos ei ymmärrä mikä tarkoitus jatkuvalla muutoksella on!

Työyhteisön innostamisella ja sisäisen motivaation tukemisella on tulevaisuudessa yhä suurempi merkitys. Joko sinun työpaikalla johdetaan innostusta?

Miten tappaa innostus?

 

177-010

Olen miettinyt ja tutkinut viimeaikoina sisäisen motivaation syntymistä ja sen kuolemiseen tai vahvistumiseen liittyviä tekijöitä.

Sisäisen motivaation syntyyn vaikuttavat Decin ja Ryanin Itseohjautuvuusteorian mukaan voimakkaasti kolme perustarpeisiin liittyvää asiaa. Ne tuottavat myös hyvinvointia ja luovat ihmisen elämälle merkityksellisyyden kokemuksen. Nämä kolme perustarvetta ovat:

  • omaehtoisuus
  • kyvykkyys
  • yhteisöllisyys

Sisäinen motivaatio liittyy siis oleellisesti näiden tarpeiden täyttymiseen. Filosofi Frank Martela avaa asiaa loistavasti kirjoituksessaan, joka liittyy onnellisen elämän keskeisiin tekijöihin. Voit lukea kirjoituksen tästä.

Ihmisiä voi toki ”motivoida” pakon ja pelottelun avulla hetkellisesti, mutta sillä ei synnytetä pitkäaikaisia tuloksia, vaan kenties laastarin kaltainen efekti käppyröihin ja exceleihin — sekä pitkiä sairauspoissaoloja, huonoa työnantajamielikuvaa ja asiakastyytymättömyyttä. Tänään ei todellakaan enää kannata johtaa lyhyen tähtäimen käppyröiden avulla! Ellei sitten nimenomaan pyritä estämään sisäisen motivaation syntymistä.

Tietotyöläisiä ja asiantuntijoita ei enää voi johtaa entiseen malliin. Palaan tähän aiheeseen vielä toisessa kirjoituksessa!

Mietin bloggaavani motivaation torpedoimisesta otsikolla: ”Seitsemän keinoa tappaa innostus”. Myöhästyin. Eilisessä Talouselämä -verkkolehdessä Accenturen Suomen henkilöstöjohtaja Anu Tuomolin bloggaa otsikolla: ”Viisi varmaa keinoa tappaa työmotivaatio”

Hän nosti kirjoituksessa esille viisi johtamiseen liittyvää tapaa tappaa motivaatio:

  • Anna epäselviä tavoitteita ja mahdottomia deadlineja. Varmista resurssien riittämättömyys.
  • Ole epäreilu, epäjohdonmukainen ja puolueellinen – alaisista on jännittävää arvailla reaktioitasi.
  • Älä kuuntele – sinä kyllä tiedät kaiken parhaiten.
  • Osoita selvästi epäileväsi kaikkien kykyjä.
  • Kiitos on yliarvostettua – vältä palautteen ja tunnustuksen antamista.

Aika oleellisia asioita motivaatioon liittyen, joihin ehkä aika moni on törmännyt teollisen- ja jälkiteollisen aikakauden työelämässä ja etenkin tässä murroksessa, joka on meneillään. Elämme parhaillaan ”sosiaalista aikakautta”, mutta monet käytännöt, yrityksissä vallitsevat työkulttuurit ja johtajat elävät vielä ”kekkosajalla”.

Onko johtajalla merkitystä sisäisen motivaation syntymisessä?

Oma osin empiirinen ”tutkimus” on vielä kesken, mutta olen tähän asti löytänyt sellaisia sisäistä motivaatiota synnyttäviä innostavaan johtamistapaan liittyviä elementtejä kuin:

  • selkeät, ihmisen omiin vahvuuksiin ja mielenkiinnonkohteisiin liittyvät tavoitteet ja reaaliaikainen sparrailu
  • avoimuus ja avoin viestiminen
  • ryhmään aikaansaatu yhteisöllisyyden tunne, joka perustuu yhteisiin ja vahvasti sisäistettyihin arvoihin
  • johtajan läsnäolo ja selkeä auktoriteettiasema (!)  joka perustuu esimerkillä johtamiseen, vastuunkantoon ja innostamiseen
  • rohkeus antaa vapaus päättää aikatauluista ja tavoista tehdä työtä (selkeiden tavoitteiden merkitys!)

Mainiota huomata, että em blogissa nostetaan lähes samat asiat tapetille!

Tässä kohtaa lienee aiheellista todeta, että johtajan tehtävä ei ole motivoida ketään, vaan luoda sellaiset olosuhteet, että ihminen löytää sisäisen motivaationsa. Toinen aika yleinen väärinkäsitys liittyy vapauteen. Vapaus ei tuota tulosta, ellei vastuun merkitys ole sisäistettyä! Vapaan kasvatuksen tuloksetkin alkavat yhteiskunnassa näkyä.

Johtajan ominaisuuksilla ja toimintatavoilla on siten myös entistä suurempi merkitys. Hänen tulee voida valita ryhmäänsä motivoituneita ja yrittäjän asenteella toimivia henkilöitä, osata antaa riittävästi vapautta mutta samalla luoda selkeät tavoitteet ja kehykset toiminnalle ja vielä kyetä johtamaan erilaisten henkilöiden innostusta. Tämä pitäisi näkyä koko johtamisketjussa aivan siellä ylimmässä johdossa asti.

Minkälaisia kokemuksia sinulla on (työ)motivaation syntymiseen ja sen tuhoutumiseen liittyen? Kuulisin näistä tosi mielelläni ja kokemuksia voi jättää vaikka anonyymisti sähköpostilla osoitteeseen tuize ät hotmail piste fi. Tulen palaamaan aiheeseen vielä tulevaisuudessa.

 

Innostus kuilussa

frankfurt 129

Innostus, niin kuin minä sen näen, on prosessi, joka on jatkuvassa muutoksessa. Se syntyy, kasvaa, kehittyy, liikkuu. Sitä täytyy ohjata ja johtaa. Se voi myös jämähtää paikoilleen. Sitä voidaan torpedoida ja se voidaan tuhota. Uskon, että kerran synnyttyään innostuksen liekki ei kuitenkaan koskaan täysin katoa. Se vain elää mukana erilaisissa vaiheissa ja olosuhteista riippuen joko kituu tai leimahtaa uudelleen.

Omassa innostusprosessissani elän tällä hetkellä vaihetta, jossa joudun työstämään innostusta toden teolla. Ne olosuhteet ja elementit, jotka synnyttivät töissä liekin ja mahdollistivat sen roihun, ovat muuttuneet ja ovat edelleen muutoksessa. Näitä tilanteita isoissa yrityksissä tulee väistämättä eteen organisaatiomuutoksien yhteydessä. Vaikka minua harmittaa innostuksen tukahtuminen, niin tämä on loistava tilaisuus tutustua sellaiseen tilanteeseen, jossa liekki kituu tai ei edes leimahda. Tätä tietoa tulen tarvitsemaan toimiessani innostajana. Oikeastaan ilman tätä oppiläksyä en voi tulla koskaan hyväksi innostajaksi.

Innostaja ei ole immuuni olosuhteille ja elämän realiteeteille. Kukaan ei voi olla aina liekeissä. Tällä hetkellä omakohtaisen kokemuksen avulla tutkin seuraavia kysymyksiä: Miten toimia innostajana, jos oma innostus on olosuhteiden vaikutuksesta tukahtunut tai jos olosuhteet eivät mahdollista sen ylläpitoa tai syntymistä? Miten innostaa olosuhteissa, joissa sen luomat vaatimukset ja edellytykset eivät myötävaikuta innostuksen syntyä? Miten innostaa henkilöä, joka ei ole otollisessa tilassa?

Miksi työelämässä innostuksella on sitten niin merkittävä rooli? Tässä Filosofian akatemian kiteytys asiasta, joka on poimittu Eduskunnan Tulevaisuusvaliokunnan julkaisusta 3/2014:

”Tulevassa työelämässä voittajia ovat ne yritykset, jotka onnistuvat valjastamaan työnteki-jöidensä sisäisen motivaation tuottavaan työhön. Sisäisesti motivoitunut yksilö on innostunut työstä itsestään eikä pelkästään niistä ulkoisista palkinnoista, joita työ hänelle tuottaa (Gagné & Deci, 2005). Tällainen työntekijä nauttii työstään ja sen tarjoamista mahdollisuuksista itseilmaisuun. Siksi sisäisesti motivoituneet yksilöt voivat paremmin (Niemiec et al., 2009) ja innostumisella on myös merkittäviä terveysvaikutuksia: tällaiset yksilöt kokevat esimerkiksi 125 % harvemmin burnoutin (Spreitzer & Porath, 2012). Sisäisen motivaation ansiosta työntekijät ovat hyvinvoivempia, onnellisempia ja innostuneempia työstään.”

Mitä ovat ne peruselementit, jotka ovat edellytys innostuksen ja sisäisen motivaation synnylle? Lauri Järvilehto (FT), Filosofian akatemian perustaja kiteyttää sen näin:

  • Vapaus
  • Virtaus
  • Vastuu

Järvilehto pohjaa ajatuksensa Richard Ryanin ja Edward Decin tutkimustuloksiin. Motivaatiopsykologiaa tutkivat Deci ja Ryan ovat tutkimuksissaan päätyneet siihen tulokseen, että ihmisellä on kolme psykologista tarvetta, joilla on vaikutus hyvinvointiin, motivaatioon ja henkiseen kasvuun. Nämä tarpeet ovat omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys.

Miksi innostusta pitäisi johtaa? Teollisen aikakauden johtamistapa ei toimi enää nykyaikana. Asiantuntijatyön johtaminen vaatii toisenlaiset metodit ja lähtökohdan. Tietoyhteiskunnassa kilpailukyky vaatii myös johtamiselta saman oivalluksen: johda innostusta! Tätä tukee myös lukuisat tutkimukset, joista tarkempaa tietoa löytyy mainitsemastani Eduskunnan Tulevaisuusvaliokunnan julkaisusta. Seuraava lainaus on myös sieltä:

”Ne ajat, jolloin perinteisen teollisuuden kilpailukykyä hoidettiin markkaa devalvoimalla, ovat auttamatta ohitse. Suomi ei hintakilpailussa pärjää Aasian nouseville talouksille, eikä meillä ole ainutlaatuisia raaka-aineita tai sijaintia, joiden varaan menestyksen voi rakentaa. Ainoa millä voimme erottua markkinoilla on osaamisemme taso, ja se mitataan kyvyssämme luoda uutta ja innovoida. Siksi sisäistä motivaatiota tukevat työolosuhteet ovat ratkaisevan tärkeitä. Ne luovat pohjan myönteiselle, uutta luovalle työilmapiirille, jonka seurauksena yritys pysyy uusiutumiskyvyn ja innovaatioiden polulla.”