Sopeudu tai tuhoudu

134

Resilienssi on nyt kaikkien huulilla. Kyse ei ole uudesta höpöhöpöstä, vaan avainominaisuudesta, joka liittyy organisaation kilpailukykyyn ja jopa eloonjäämiseen digitalisoituvassa yhteiskunnassa.

Digitalisaatio tuo mukanaan kiihtyvän muutostahdin ja romuttaa olemassa olevat rakenteet. Se vaatii ihmisiltä ja organisaatioilta uudenlaista valmiutta sietää jatkuvaa muutosta.

Vaatimus jatkuvaan muutokseen sopeutumisesta aiheuttaa ihmisissä stressiä, kuluttaa voimavaroja, kapeuttaa näköalaa, saattaa passivoida ja jopa lamata, mikäli resilisenssiä ei löydy. Resilientti yksilö ja organisaatio sen sijaan pääsee myllerryksen jälkeen jaloilleen nopeammin ja pystyy toimimaan keskellä muutoksia.

Resilienssi vaikuttaa myös esimerkiksi äkillisistä menetyksistä selviämiseen. Se on kovaa psyykkistä työtä. Selviytymistä edistää myös fyysinen työ, liikunta sekä asian käsitteleminen puhumalla. Se on siis tietoista työskentelyä selviytymisen eteen. Kyky sietää vaikeuksia on osin geneettistä, osin kasvatuksen ja varhaisen kiintymyssuhteen seurausta, mutta sitä voi myös oppia.

”Kyky ponnistaa takaisin vastoinkäymisistä ja sopeutua vaikeisiin kokemuksiin ei ole lukkoon lyöty ominaisuus, vaan se kehittyy vastoinkäymisten kautta”

-Emilia Lahti, Sisu-tutkija-

Puhe kärsimyksen jalostavasta voimasta on lause, jota kukaan kriisin keskellä kamppaileva tuskin haluaa kuulla, mutta tutkimusten mukaan joidenkin ihmisten kohdalla kriisi käynnistää myönteisen muutoksen.

Kyse on silloin traumaperäisestä kasvusta, jossa ihminen rohkaistuu, vahvistuu ja näkee uusia mahdollisuuksia siellä, missä ei aikaisemmin niitä osannut nähdä. Tälläinen ihminen omaa taidon yhdistellä yksittäisiä positiivisia asioita, muistikuvia ja hetkiä sekä näkee itsensä uhrin sijaan toimijana.

Resilienssi lisää joustavuutta ja ammentaa energiaa piilotetuista voimavaroista niin, että raskaatkaan muutosvaiheet eivät täysin lamauta. Se ei tarkoita sitä, että suljetaan silmät ikäviltä asioilta.

”Tietoinen ja ennakoiva kyky sopeutua ja toimia joustavasti häiriötilanteissa, sekä toipua ja kehittyä niiden jälkeen”

Se, mikä pätee yksilöön, vaikuttaa myös yhteisöissä.

Organisaatiossa muutokset aiheuttavat lähes poikkeuksetta häiriötilan, joka vaikuttaa suoraan tuottavuuteen ja sitä kautta tulokseen. Koska muutoksilta ei voi välttyä, pitää ennakoida niiden seuraukset ja varautua paitsi aineellisiin, myös henkisiin resursseihin.

Huoltovarmuuskeskuksesta eläkkeelle jääneen johtajan Hannu Pelttarin mukaan resilienssiä pitäisi olla yhteiskunnassa kaikilla tasoilla. Kuinkahan monen yrityksen strategiassa on huomioitu resilisenssin kehittäminen?

Asian tärkeys kiteytyy seuraavasta resilienssin määrityksestä:

”RESILIENSSI on kyky, jonka avulla yksilö, tiimi tai organisaatio pystyy käsittelemään, hyväksymään ja omaksumaan isojakin muutoksia ja palautumaan tuottavuudessa normaalitasolle nopeammin.”

Miten sitten kehittää organisaation resilienssiä, niiltä osin kuin se perustuu yksilöiden stressinsietoon, joustavuuteen ja muutoskykyyn?

Yrityksen toimintakyky lähtee rakentumaan johtajien ominaisuuksista ja siitä, minkälaisia työntekijöitä yritykseen valitaan. Mutta pitkälti kyse on myös organisaation sisällä vallitsevasta yhteisöllisyydestä ja henkilöiden aidosta osallistamisesta prosesseihin — tai niiden puutteesta. Yrityksissä kannattaisi panostaa yhteisöllisyyden rakentamiseen, sillä sitä kautta rakentuu myös yhteisöllinen resilienssi.

On suuri ero sillä, pamautetaanko yrityksissä muutokset ylhäältä käskettynä ja luoden päämäärättömältä vaikuttava sekasorto, jonka ajatellaan automaattisesti karsivan ketjun heikoimmat lenkit ja lopun järjestäytyvän itsestään — vai tuodaanko muutoksen tarve ja taustat henkilökunnalle selkeästi esille ja osallistetaan henkilöstöä rakentamaan muutosta niin, että vältytään sekasorrolta ja turhilta irtisanomisilta.

Tätä taustaa vasten näen, että yhteisöllinen innostaminen on yksi työväline resilienssin kehittämisessä. Sosiokulttuurisen innostamisen syntyhistoriakin sijoittuu toisen maailmansodan jälkeiseen aikaan Ranskassa, jossa yhteiskunta oli romuttunut ja sitä lähdettiin rakentamaan uudelleen.

Sosiokulttuurisen innostamisen tavoitteet liittyvät mielestäni saumattomasti resilienssin kehittämiseen. Näitä tavoitteita ovat mm:

  • elävöittää
  • rakentaa
  • välittää
  • herättää
  • osallistaa
  • sitouttaa
  • luoda dialogia
  • luoda itsenäistä toimintaa
  • rakentaa yksilötasolla tunne osallisuudesta ja kyvykkyydestä
  • luoda vastuuntuntoa

 

”Motivoidaan, herätetään, vahvistetaan ja koordinoidaan yksilöiden ja ryhmien kykyjä ja voimia sekä heidän osallistumistaan sosiaaliseen, kasvatukselliseen ja kulttuuriseen toimintaan.”

Miten teidän yrityksessä on valmistauduttu muutoksen sietokykyyn? Onko resilienssin kasvattaminen osana henkilöstön valmennusta ja osa strategiaanne?

Mainokset

Miten suojautua ankeuttajalta

165Kirjoitin aikaisemmin ankeuttajan anatomiasta.  Onko työyhteisössäsi tälläinen henkilö? Oletko miettinyt, miten hänen kanssa pärjäisi parhaiten?

Ainakaan häntä ei kannata provosoida, sillä se on hänen energialleen polttoainetta. Ehkä hänelle voi osoittaa hetkellisesti ymmärrystä: ”Ikävää, että sinusta tuntuu tuolta”. Voi nimittäin olla, että kykysi loistaa antaa hänelle kaikeasta huolimatta lohtua, turvaa ja kenties kipinän muutoksen kohtaamiseen.

Minusta ankeuttajalle ei kannata antaa lainkaan valtaa. Ankeuttajat ilmaantuvat paikalle aina, kun jotain suurta on tapahtumassa. Jos vedät puoleesi ankeuttajia, voit olla varma, että sulla on käsissäsi aivan helmi juttu! Anna liekkisi roihuta. Hae mielipide toisaalta, usko itseesi ja ideoihisi.

Potterissa ankeuttajia vastaan voi suojautua loitsuilla, mutta miten arkielämässä voi suojautua ankeuttajalta? Tässä muutama vinkki, jotka kannattaa pitää mielessä:

  • Ole vahvempi kuin hänen paha olonsa.
  • Osoita myötätuntoa.
  • Älä anna hänelle valtaa tai työkaluja vahingon tekoon.
  • Suuntaa huomio asioihin jotka innostavat sinua ja osoittavat, mitä mahdollisuuksia ympärillä on.
  • Älä kiinnitä huomiota huomionhakuiseen ankeuttajaan.
  • Kiinnitä huomio asioihin, jotka vahvistavat sinua ja luovat uskoa tulevaan.
  • Astu tilanteen yläpuolelle.
  • Hakeudu toisenlaisen energian pariin.
  • Ajattele, että kun törmäät ankeuttajaan, olet aivan elämäntehtäväsi portailla.

Ankeuttaja myrkyttää työilmapiiriä. Hän kuitenkin tekee kaikista eniten hallaa itselleen. Hän ankeuttaa elämäänsä, koska ei salli itselleen mahdollisuutta edes nähdä kaikkia elämän tarjoilemia mahdollisuuksia. Hänen asenteensa tekee hänestä elämässä uhrin, sen sijaan, että hän kokisi olevansa elämässä subjekti.

Ankeuttajan uskomuksia ei kannata lähteä vahvistamaan, vaan kannattaa pikemminkin omalla esimerkillä osoittaa, että muutos on mahdollisuus ja rohkeus palkitaan. Jokainen on vastuussa työyhteisön ilmapiiristä. Vaikka ankeuttajaan ei pystyisikään suoraan vaikuttamaan, voi aina vaikuttaa siihen, ettei anna negatiiviselle energialle ja ankeuttamiselle yhtään tilaa.

Ankeuttajan anatomia

291Jos olet lukenut Harry Potteria tiedät, että maailmassa on tyyppejä, joita kutsutaan ankeuttajiksi (Dementors). He ovat kirjaimellisesti elämänilon viejiä; he imevät ilon toisista käyttäen ravintonaan positiivisia tunteita ja jättäen tilalle ihmisten huonoimmat muistot. Valitettavasti kyse ei kuitenkaan ole vain satuolennoista, sillä heikäläisiä on oikeasti olemassa.

Mistä ankeuttajan tunnistaa?
Onko ankeuttajan prototyyppi se työyhteisön harmaa introvertti, joka ei puhu ja pukahda ja jonka suusta  ei koskaan kuule positiivista hehkutusta — josko nyt sanaa ensinkään? Se tyyppi, jonka mielestä sun idea vaatii vielä kehittämistä? Kyllä, hänkin voi olla ankeuttaja, mutta ei välttämättä ole. Realismi, kriittisyys ja analyyttisyys ei ole vielä ankeuttamista. Yllätytkö, jos kerron, että se eniten äänessä oleva, näennäisesti aktiivinen duunikaveri voi yhtä hyvin olla ankeuttaja?

Ankeuttajalla ei tunnu olevan koskaan mikään hyvin. Aina on joku, joka on aiheuttanut hänelle ongelman tai ärsyttää häntä.”Positiivisuus”, ”innostaminen”, ”muutosvoima”, ”itsensä johtaminen” ja kaikki edelliseen vähänkin viittaava on ankeuttajan mielestä lapsellista paskaa. Tosiasiassa ne pelottavat häntä, koska niihin liittyy vaatimus oman elämän aktiivisesta muuttamisesta ja vastuun ottamisesta.

Ankeuttaja huomaa ensimmäisenä ja haluaa jakaa sen ikävimmän uutisen. Hän näkee uhkia kaikkialla ja samalla todisteita siitä, että kaikki on huonosti. Ankeuttaja narisee, valittaa ja löytää epäkohdan asiasta kuin asiasta. Ja tämä kaikki ihan periaatteesta. Hänen energiansa kohdistuu itse ongelmaan, ei siihen, mitä sille voitaisiin tehdä. Hän kyseenalaistaa kaiken, varsinkin, jos joku muu tuo ilmoille hyvän idean tai on innostunut omasta projektistaan.

Ankeuttaja on se, joka sanoo intoa täynnä olevalle ihmiselle ettei tämä kuitenkaan onnistu tavoitteessaan. Koska ei ennenkään. Koska ei kukaan muu koskaan aikaisemminkaan. Koska idea on huono. Koska puuttuu sitä ja tätä. Koska se on itsensä jalustalle kohottamista. Koska ei vaan onnistu. Joskus ankeuttaja voi olla hyvinkin päällekäyvä ja hyökkäävä, toiset taas ankeuttavat ilmapiiriä hitaasti, mutta varmasti vetäen muiden energian mukanaan.

Paitsi töissä ja yksityiselämässä, hän näkee epäkohtia erityisesti myös yhteiskunnassa, jonka henkiseen ilmapiiriin hänen logiikan mukaan pitää kuitenkin vain sopeutua, koska yhteiskunta on yhtä kuin ihmiset. Hänen narinansa ei ole kapinaa, se on lannistumista. Hänen energiansa ei ole eteenpäin vievää vaan se on passiivista takertumista olemassaolevaan, kenties jopa eiliseen.

Ankeuttajalla on tarve vetää muut saman harmauteen. Hän ei pysty sanomaan hyvää toisten onnistumista tai muita innostavista asioista.  Osa ankeuttajista sivuuttaa muiden innostuksen ja onnistumiset tyystin, osalla on tarve lyödä innostunut henkilö ja hänen saavutuksensa maahan.

Ankeuttajan tunnusmerkkejä:

  • vähättelee muiden saavutuksia
  • loistaa, kun saa kertoa huonot uutiset
  • lempilauseita: ”Mitä minä sanoin”
  • välttelee vastuun ottamista
  • yrittää ohjata huomiota toisaalle, jos joku on innostunut
  • kääntää huomion negatiivisiin asioihin
  • tarttuu uhkakuviin
  • pitää huolen, että ilmapiiri on huono
  • juoruilee
  • muistuttaa epäonnistumisista
  • perustelee usein kantansa tieteellisin faktoin
  • on passiivinen

Ankeuttajan suurin puute on rohkeudessa. Toimitusjohtaja Antti Pietilä (@anttipietilä ) kirjoittaa blogissaan, miten ankeuttaja imee onnellisuuden jokaisesta suuresta ideasta:

”Ankeuttajalla ei ole luovuutta, eikä siten kykyä kuvitella sellaista, mitä ei vielä ole. Ankeuttaja valjastaa aivonsa viimeisenkin nystyrän osoittaakseen ajattelunsa voiman. Tuolla voimalla hän löytää täydellistäkin täydellisemmästä ideasta ainakin kahdeksan kohtaa, minkä takia ideasi ei toimi, sitä ei voi toteuttaa tai sitä ei saa toteuttaa. Ankeuttaja saa energiansa muutoksen pelosta. Uusi on niinikään pelottavaa”

Ankeuttamisen vastakohta ei ole päätön yltiöpositiivisuus. Se ei tarkoita myöskään sitä, etteikö asioita saisi  katsoa realistisesti, pettyä epäonnistumisen jälkeen, masentua tai kokea olevansa jopa lyöty. Tosiasiat voi ja pitää saada sanoa ääneen. Huonot ideat saa kyseenalaistaa.

Ankeuttaminen on sitä, että hakee tietoisesti aina epäkohdat ja jää niihin kiinni. Periaatevänkääminen, se on ankeuttamisen ytimessä se.

Työyhteisöinnostaminen ja muutosvoima

 

photoedit_1448132973602Yhteisöllinen innostaminen osana menestyvää liiketoimintaa? Mistä tässä työyhteisöinnostamisessa oikein on kyse?

Innostaminen ensinnäkin on kasvatuksellinen toimintamuoto, jonka tarkoituksena on laittaa liikkeelle muutos. Sen päämääränä on organisoida ja aktivoida ihmisiä ja yhteisöjä luomaan dynaamisia verkostoja, jotka osallistuvat aktiivisesti paremman yhteiskunnan rakentamiseen.

Sen avulla ei pyritä muuttamaan ihmistä vaan pikemminkin aktivoimaan ihmisessä piileviä voimavaroja – jotka ovat kenties olosuhteiden lannistamia tai  ihmisen kypsymättömyyttä.

Joskus tavoitteena voi olla herättää passiiviset ihmiset havaitsemaan yhteisössä vallitsevat epäkohdat ja aktivoitumaan tekemään muutosta yhdessä yhteisönsä kanssa. Sen avulla voidaan joskus myös nostattaa epäluuloa ja huolta. Kyse ei ole kepeästä hurlumheista, jossa huudetaan yhdessä innostajan johdolla ”Jee!” (sitäkin toki voidaan tilanteesta riippuen tehdä). Erään määritelmän mukaan sosiokulttuurisen innostamisen tavoitteena on ”herättää elämää siellä, missä sitä ei ole”.

Sosiokulttuurisesta innostamisesta kirjoitetaan mm näin:

”Innostaminen on kasvatuksellinen toimintamuoto yhteiskunnan parantamiseksi. Samalla se on asenne, joka sisältää sekä ammatillisen kutsumuksen että sitoutumisen. Innostamisen tavoitteena on ihmisten oman osallistumisen avulla luoda kasvattava, solidaarisuuden arvot tiedostava yhteiskunta. Innostamista voidaan soveltaa kaikilla elämänaloilla ja sen keskeisiä käsitteitä ovat yhteisöllisyys, osallistuminen, herkistyminen, dialogi, luovuus ja toimintaan sitoutuminen.”

Leena Kurki: Sosiokulttuurinen innostaminen, Vastapaino 2000

Käsite ”Sosiokulttuurinen innostaminen”  syntyi Ranskassa toisen maailmansodan jälkeen, jolloin sen avulla pyrittiin jälleenrakentamaan demokraattinen yhteiskunta natsimiehityksen jälkeisen lamaannuksen tilalle.

Ammatillista innostamista alettiin kehittää myöhemmin tämän pohjalta. Sosiokulttuurista innostamista käytetään nykyisin mm. järjestö- ja yhdistystoiminnassa toiminnan ohjaukseen ja ihmisten motivaation ylläpitoon. Näissä toiminta perustuu lähestulkoon täysin vapaaehtoistyön varaan eli toiminnasta ei saa palkkaa. Ammatillinen innostaminen on merkittävässä roolissa, jotta toiminta pysyy yllä ja toimijat toimessaan.

Miten tämä sitten liittyy bisnesmaailmaan tai pörssiyhtiöihin? Eikö edellämainitussa liikuta täysin erilaisessa arvomaailmassa ja demokratian ihanteet on kaukana bisnesmaailmasta; ollaan jopa vähän vaarallisilla vesillä? Ei suinkaan!

Keskusteltuani innostamisen merkityksestä vapaaehtoistoiminnassa taannoin työkaverini kanssa, jolla sattuu olemaan yhteisöpedagogin koulutus ja opintoja sosiaalikulttuurisesta innostamisesta, oivalsin, miksi työyhteisöinnostamiselle on tilausta nimenomaan yrityksissä, joissa tehdään paljon asiantuntija- ja tietotyötä.

On nimittäin niin, että parhaat asiantuntijat ja erityisesti Y-sukupolvi, milleniaalit, eivät suhtaudu työelämään samalla tavalla kuin vanhempi sukupolvi.

  • Heillä on vaihtoehtoja, valinnanvaraa ja riippumatonta rohkeutta
  • Vakiintuneet olosuhteet ja sitoutumiseen perustuva urapolku ei ole heille ihanne samalla tavalla kuin aikaisemmille sukupolville
  • Perhe, kaksi lasta, farmarivolvo ja omakotitalo 25 vuoden velkavankeuden kanssa ei ole heille ”se juttu”; edellisten sukupolvien ihanteet ei pakota heitä sitoutumaan työelämään tai työpaikkaan

He ovat töissä vapaaehtoisesti.  Jos joku yritys ei kykene tarjoamaan heille riittävästi haastetta, sopivasti motivaatiota ja mielekästä tekemistä, joka innostaa heitä, heillä on kyllä osaamista ja rohkeutta löytää joku muu vaihtoehto! Se voi löytyä naapurifirmasta, naapurimaasta tai toiselta mantereelta — jopa toisenlaisesta elämäntavasta. Yrityksissä kannattaakin miettiä, miten ylipäätään saada (pidettyä) ne parhaat osaajat.

Toisekseen työmarkkinoilla on vielä kymmeniä vuosia runsaasti meitä vähemmän ketteriä edellisen sukupolven edustajia. Meitä, jotka emme ole syntyneet ohjelmointitaitoisina aktiivisina muutosagentteina. Meitä, jotka roikumme perinteisissä ihanteissa, sidoksissa pankkilainoihin ja siten myös ”pakotettuna olemaan naimisissa riistäjäyritysten kanssa, vaikka ilo ja merkitys itse työnteosta katosi jo kauan sitten”. Meitä, joilla on kuitenkin yritysten kannalta tärkeää tietoa, vahvaa osaamista ja arvokas kyky sitoutua.

Faktaa on, että jatkuva muutos on tulevaisuuden menestyksen edellytys. Kun me aikaisemmat sukupolvet oivallamme sen, meistäkin tulee ketteriä muutosagentteja. Ne, keistä ei tule, tippuvat luonnollisesti kelkasta. Onko yhteiskunnalla varaa antaa kuinka monen tipahtaa?

Kun ihmiset saadaan ymmärtämään oman aktiivisen toiminnan merkitys, heidät saadaan mukaan dynaamisen muutokseen työelämässä. 

Yritykset, joissa energia käytetään muutoksen vastustamiseen, eivät ole yhtä ketteriä vastaamaan markkinoiden muutoksiin ja vaatimuksiin, kuin ne yritykset, joissa työntekijät ovat mukana muutoksessa ja saavat siitä virtaa! Siksi kannattaa panostaa työntekijöiden innostamiseen ja osallistaa heidät aktiivisesti mukaan kehittämään yritystä. 

Työyhteisöinnostajat voivat toimia muutosagentteina, jotka omalla esimerkillään innostavat muita mukaan aktiiviseen muutokseen. Muutosjohtajan on myös tärkeää ymmärtää innostuksen johtamisen merkitys. 

Ei työntekijä vastusta muutosta ihan vaan vastustamisen ilosta, se vastustaa sitä, jos ei ymmärrä mikä tarkoitus jatkuvalla muutoksella on!

Työyhteisön innostamisella ja sisäisen motivaation tukemisella on tulevaisuudessa yhä suurempi merkitys. Joko sinun työpaikalla johdetaan innostusta?

Miten tappaa innostus?

 

177-010

Olen miettinyt ja tutkinut viimeaikoina sisäisen motivaation syntymistä ja sen kuolemiseen tai vahvistumiseen liittyviä tekijöitä.

Sisäisen motivaation syntyyn vaikuttavat Decin ja Ryanin Itseohjautuvuusteorian mukaan voimakkaasti kolme perustarpeisiin liittyvää asiaa. Ne tuottavat myös hyvinvointia ja luovat ihmisen elämälle merkityksellisyyden kokemuksen. Nämä kolme perustarvetta ovat:

  • omaehtoisuus
  • kyvykkyys
  • yhteisöllisyys

Sisäinen motivaatio liittyy siis oleellisesti näiden tarpeiden täyttymiseen. Filosofi Frank Martela avaa asiaa loistavasti kirjoituksessaan, joka liittyy onnellisen elämän keskeisiin tekijöihin. Voit lukea kirjoituksen tästä.

Ihmisiä voi toki ”motivoida” pakon ja pelottelun avulla hetkellisesti, mutta sillä ei synnytetä pitkäaikaisia tuloksia, vaan kenties laastarin kaltainen efekti käppyröihin ja exceleihin — sekä pitkiä sairauspoissaoloja, huonoa työnantajamielikuvaa ja asiakastyytymättömyyttä. Tänään ei todellakaan enää kannata johtaa lyhyen tähtäimen käppyröiden avulla! Ellei sitten nimenomaan pyritä estämään sisäisen motivaation syntymistä.

Tietotyöläisiä ja asiantuntijoita ei enää voi johtaa entiseen malliin. Palaan tähän aiheeseen vielä toisessa kirjoituksessa!

Mietin bloggaavani motivaation torpedoimisesta otsikolla: ”Seitsemän keinoa tappaa innostus”. Myöhästyin. Eilisessä Talouselämä -verkkolehdessä Accenturen Suomen henkilöstöjohtaja Anu Tuomolin bloggaa otsikolla: ”Viisi varmaa keinoa tappaa työmotivaatio”

Hän nosti kirjoituksessa esille viisi johtamiseen liittyvää tapaa tappaa motivaatio:

  • Anna epäselviä tavoitteita ja mahdottomia deadlineja. Varmista resurssien riittämättömyys.
  • Ole epäreilu, epäjohdonmukainen ja puolueellinen – alaisista on jännittävää arvailla reaktioitasi.
  • Älä kuuntele – sinä kyllä tiedät kaiken parhaiten.
  • Osoita selvästi epäileväsi kaikkien kykyjä.
  • Kiitos on yliarvostettua – vältä palautteen ja tunnustuksen antamista.

Aika oleellisia asioita motivaatioon liittyen, joihin ehkä aika moni on törmännyt teollisen- ja jälkiteollisen aikakauden työelämässä ja etenkin tässä murroksessa, joka on meneillään. Elämme parhaillaan ”sosiaalista aikakautta”, mutta monet käytännöt, yrityksissä vallitsevat työkulttuurit ja johtajat elävät vielä ”kekkosajalla”.

Onko johtajalla merkitystä sisäisen motivaation syntymisessä?

Oma osin empiirinen ”tutkimus” on vielä kesken, mutta olen tähän asti löytänyt sellaisia sisäistä motivaatiota synnyttäviä innostavaan johtamistapaan liittyviä elementtejä kuin:

  • selkeät, ihmisen omiin vahvuuksiin ja mielenkiinnonkohteisiin liittyvät tavoitteet ja reaaliaikainen sparrailu
  • avoimuus ja avoin viestiminen
  • ryhmään aikaansaatu yhteisöllisyyden tunne, joka perustuu yhteisiin ja vahvasti sisäistettyihin arvoihin
  • johtajan läsnäolo ja selkeä auktoriteettiasema (!)  joka perustuu esimerkillä johtamiseen, vastuunkantoon ja innostamiseen
  • rohkeus antaa vapaus päättää aikatauluista ja tavoista tehdä työtä (selkeiden tavoitteiden merkitys!)

Mainiota huomata, että em blogissa nostetaan lähes samat asiat tapetille!

Tässä kohtaa lienee aiheellista todeta, että johtajan tehtävä ei ole motivoida ketään, vaan luoda sellaiset olosuhteet, että ihminen löytää sisäisen motivaationsa. Toinen aika yleinen väärinkäsitys liittyy vapauteen. Vapaus ei tuota tulosta, ellei vastuun merkitys ole sisäistettyä! Vapaan kasvatuksen tuloksetkin alkavat yhteiskunnassa näkyä.

Johtajan ominaisuuksilla ja toimintatavoilla on siten myös entistä suurempi merkitys. Hänen tulee voida valita ryhmäänsä motivoituneita ja yrittäjän asenteella toimivia henkilöitä, osata antaa riittävästi vapautta mutta samalla luoda selkeät tavoitteet ja kehykset toiminnalle ja vielä kyetä johtamaan erilaisten henkilöiden innostusta. Tämä pitäisi näkyä koko johtamisketjussa aivan siellä ylimmässä johdossa asti.

Minkälaisia kokemuksia sinulla on (työ)motivaation syntymiseen ja sen tuhoutumiseen liittyen? Kuulisin näistä tosi mielelläni ja kokemuksia voi jättää vaikka anonyymisti sähköpostilla osoitteeseen tuize ät hotmail piste fi. Tulen palaamaan aiheeseen vielä tulevaisuudessa.

 

Innostus!

008-20150813 Asetin muutama vuosi sitten itselleni töiden suhteen muutaman tavoitteen. Yksi niistä on innostaminen, innostuminen ja innostuksen säilyttäminen.

Esimiestäni ei ollut vaikea saada innostumaan innostamisesta ja niinpä tuo asia kirjattiin keväällä yhdeksi viralliseksi tavoitteekseni töissä.

Pian tämän jälkeen löysin Aalto-yliopiston Leading Passion -hankkeen ja toukokuussa järjestetyn Innostuksen Johtaminen -seminaarin. Kirjoitin seminaarista työnantajani blogiin.

Aikaisemmin keväällä olin keskustellut aiheesta ystäväni kanssa, jolle sosiokulttuurinen innostaminen on tuttua ja hän on opettanut sitä jopa työkseen. Keskustelumme aikana tajusin, että olen itseasiassa toiminut sen periaatteiden mukaisesti ja vaikka en pidä itseäni yhtään ”pedagogisena tyyppinä”, haluaisin tehdä sitä jollain tapaa työssäni.

Oivalsimme myös, että yhteisöllistä innostamista voisi viedä sosiaalialan laitosten ja järjestöjen lisäksi hyvin myös bisnesmaailmaan. Voit lukea ystäväni kirjoituksesta, mihin tämä oivallus johti.

Kesän mittaan olen tutkinut aihetta kirjoista mm. Leena Kurki ja Matleena Kurki-Suutarinen: ”Machiavellista samuraihin – kohti innostavaa johtajuutta” sekä Frank Martela: ”Valonöörit”, eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan ”Sisäinen Motivaatio” -julkaisusta sekä internetin ihmeellisten syövereiden kautta löytyvistä erinäisistä tutkimuksista ja hankkeista.

Tällä hetkellä aiheeseen törmää jatkuvasti. Omalla innostuksellakin lie osansa asiaan. Näyttäisi kuitenkin siltä, että innostus otettu nyt vakavasti, eikä siinä olekaan kyse mistään nami-nami-positiivisesta hurlumheista, vaan tieteellisesti tutkitusta asiasta ja sosiokulttuurisessa innostamisessa ammatillisesta toiminnasta.

Työyhteisöissä innostajat tekevät yrityksen arvot näkyviksi ja toimivat paitsi katalysaattoreina, niin myös muun muassa ikään kuin brändilähettiläinä yrityksen sisällä ja ulkopuolella. Innostaja kasvaa rooliinsa omien oivallusten ja yhteisöllisen oppimisprosessin kautta ja ”tartuttaa” innostusta työyhteisössään. Ammatillisessa innostamisessa innostaja ohjaa tuota innostamisprosessia.

Olen lähdössä mukaan pilottiin, jossa uitetaan ammatillista innostamista työyhteisöön, joten palaan aiheeseen blogin myötä syksyn mittaan.

Positiivisuuden ketjulla kilpailukykyä lisää

tammikuu2012 149-001

Miten yritys voi selvitä nykyisessä kilpailutilanteessa? Karsimalla ja kuristamalla vyötä henkilöstön kustannuksella, kuten viime vuosikymmenien aikana on totuttu tekemään? Enpä usko.

Mielestäni yrityksen tärkein voimavara on sen henkilöstö, olipa työntekijöitä sitten 2 tai 2000. Henkilöstö ei ole pelkkä kuluerä, mahdollistaahan juuri se sen rahavirran yrityksen sisäänkin. Sen lisäksi, että työntekijät toteuttavat yrityksen missiota, se on myös yrityksen tärkein mainos.

Hyvinvoiva ja motivoitunut työntekijä puhuu yrityksen puolesta. SoMe-aikakautena ihmiset ovat erittäin kiinnostuneita siitä, miten yritysten työntekijät puhuvat työnantajastaan ja työstään. Yrityksen mainosrahat valuvat hukkaan, jos kukaan yrityksen sisällä ja lähellä oleva ei ole valmis puhumaan yrityksen tuotteiden/palveluiden puolesta. Mielestäni tuossa panttaamisessa myös työntekijät sahaavat omaa oksaansa, mutta ymmärrettävää on, jos käydään töissä huonolla fiiliksellä, ettei tee mieli puhua yrityksen puolesta julkisesti.

Mutta mitä pitäisi ajatella työntekijästä, joka ei halua kertoa julkisesti missä on töissä? Minusta se kertoo jonkinlaisesta asenneongelmasta. Jos ihminen häpeää työpaikkaansa, onko se silloin oikea työpaikka? Työ on suuressa osassa ihmisen arkipäivästä, joten olisi syytä olla onnellinen töitä tehdessään. Välillä on hyvä muistaa, ettei kaikilla ei ole sitä onnea käsissään. Yllättävän paljon on työttömyyttä myös ns. paremmin koulutettujenkin parissa.

Jos töissä käyminen ottaa päähän ja töissä vietetty aika tuntuu vapaa-ajan riistolta, kannattaa ehkä miettiä onko töissä väärässä paikassa. Kannattaako ihmisen uhrata hyvinvointinsa palkan eteen? Voisiko muuttaa elämän olosuhteita niin, että pärjäisi ilman palkkaa tai pienemmällä palkalla? Tai voisiko muuttaa omaa ajattelu- ja suhtautumistapaansa työpaikkaansa kohtaan? Ihmisellä on kyky innostua ja innostaa itseään. Innostunut ihminen yleensä myös innostaa lähellä olevia.

Voisitko töissä synnyttää positiivisen noidankehän, joka parantaisi arkipäivien laatua ja energiatasoa? Motivaatio on pikemminkin taito kuin mielentila.

Sen lisäksi, että työntekijän kannattaa miettiä miten voisi parantaa motivaatiotaan, yritystenkin kannattaa miettiä miten motivoida, innostaa ja sitouttaa työntekijöitä. Tällä vaikutetaan yritysten pitkäntähtäimen kilpailukykyyn. Työntekijän sitoutumiseen ja motivaatioon voidaan vaikuttaa työolosuhteilla. Aina ei tarvitse nostaa palkkaa, sen sijaan rahaa kannattaa käyttää henkilöstön kouluttamiseen. Nyt en tarkoita pakollisia tuote- ja välinekoulutuksia, vaan koulutusta jonka tähtäimenä on itseoivallusten ja itsen kehittämisen synnyttäminen.

Toki kaikilla ei ole samanlaisia valmiuksia itsensä kehittämiseen, mutta koutsaamisen onkin lähdettävä ryhmän oivalluttamisesta ja sen tasolta. Itsensä kehittämisessä on kuitenkin loppupeleissä kyse ihmisen omasta edusta ja hyvinvoinnista. Ja loppujen lopuksi kyse ei ole edes yksilötason kehittymisestä vaan yhteisöllisyyden syntymisestä.

Tyytymättömyyden pulkkamäessä

337-004Tympääntyminen ja tyytymättömyys ei ole ehkä se seksikkäin ja ”henkilöbrändin” kannalta paras aihe kirjoitella, mutta nyt haluan kirjoittaa siitä.

Olen perusluonteeltani ihminen, joka havaitsee epäkohdat. Katson kokonaisuutta. Näen syitä ja seurauksia, havaitsen, jos jossain kohtaa sakkaa. Olen muuten Myers–Briggsin tyyppi-indikaattorin mukaan pääsääntöisesti INTP . Kehitän, ideoin ja analysoin kaikenlaisia teorioita.

Maailmankuvani perustuu tasapainoon, joka perustuu erilaisiin voimasuhteisiin. Yin ja Yang. Tasapaino syntyy siitä, että sopassa on kaikkea sopivassa suhteessa ja kaiken välillä on vuorovaikutusta. Tasapaino ei ole staattinen tila.

Olen kehittänyt itseäni siten, etten enää takerru epäkohtiin ja anna niiden määrittää tunnetilaani. Tiedättehän sen perus pessimistisen tavan heittää hanskat tiskiin, kun ”asiat nyt vain on näin”? Marmattamalla ei saavuteta muuta kuin tyytymättömyyden sakea liisteri kahlitsemaan omaa energiaa.

Minulle epäkohta on nykyisin ennenkaikkea eteenpäin vievä voima. Negatiivinen viesti on positiivinen haaste. Toimimaton järjestys on viesti siitä, että jotain ON TEHTÄVISSÄ. Epäkohta haastaa minut etsimään uusia ratkaisuja ja viemään asioita eteenpäin. Joskus se tuntuu pään hakkaamiselta seinään, mutta silloin pitää miettiä toisenlainen lähestymistapa asiaan ja etsiä toinen väylä viedä asiaa eteenpäin.

Tykkään kyseenalaistamisesta. Minusta on ihan mahtavaa, jos joku tökkii ajatteluani. Uuden näkökulman saaminen ja mielen avartuminen on kuin orgasmi! Tokikaan kyseenalaistaminen ei saa olla itse tarkoitus ja periaate, vaan se pitää yhdistyä positiiviseen tahtoon pyrkiä kohti parempaa.

Tämä piirre ei tee ihmisestä ryhmän suosituinta. Epäkohtahan on syntynyt jonkun päätöksen seurauksena ja se, joka näkee epäkohdan ”arvostelee päätöksen tekijää”. Vaikka siitä ei ole kyse! Tehty päätös on voinut olla sillä hetkellä ainoa oikea päätös, mutta koska maailma kehittyy kovaa vauhtia, päätös voi osoittautua muuttuneissa olosuhteissa vääräksi.

Jos olisin johtaja, valitsisin alaisiini muutaman hyvävainuisen tarkkailijan. Tulevaisuuden ennustaminen on vaikeaa, mutta tulevaa pystyy haistelemaan kun on tarkkaavainen!

Yhteiskunta ja organisaatiot hyötyvät siitä, että , joku näkee epäkohdat. Mieluiten joku, joka on sisäpuolella ja jolla on halua viedä asiaa eteenpäin parantaakseen tulosta.

Kaveruuteen perustuvat organisaatiot eivät tämän takia pärjää. Mielistelyn kulttuuri voi tuntua alkuun mukavalta. Kukapa ei haluaisi lillua tyytyväisyyden pumpulissa? Kaveri ei välttämättä kuitenkaan halua loukata sitä mukavinta kaveria ja siksi mieluummin ummistetaan silmät epäkohdilta. Tyytyväisyyden pumpulissa sokeudutaan olosuhteille ja siinä voi käydä huonosti.

On ihmisiä, jotka eivät voi sietää sitä, että epäkohtiin tartutaan. Ymmärrän sen hyvin, sillä nykyisin en itsekään siedä sitä, että niihin jäädään jumiin ja ne otetaan alibiksi selkärangattomuudelle ja laiskuudelle. Mutta en siedä myöskään sitä, että valitulla ladulla on vaan pakko hiihtää eteenpäin ja sitä, joka näkee epäkohdan, pidetään ilon pilaajana.

Tyytymättömyys ei mielestäni tarkoita automaattisesti negatiivisuutta. Päinvastoin, parhaimmillaan sen moottorina toimii positiivinen energia. Pulkka menee eteenpäin vain, jos sen kyydissä olijoiden energia suuntautuu eteenpäin. Se on metsässä aika nopeasti, jos osa haluaa jarruttaa ja loput haluaa suunnata energiansa kuka vasemmalle, kuka oikealle.